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●美菱集團公司董事長張巨聲張巨聲印象
改革開放20周年之際，我們四面出擊采訪一批在國內頗有聲名的企業家，其中就有張巨聲。
幾年前張巨聲給我們留下深刻印象的，不是他雄辯滔滔的口才，而是他不浮躁、不虛
張、對市場和企業非常切合實際的思索。在當年一片迷惘中，眾多企業家轉向西方尋求啟明之光，而張巨聲，卻在自己的腦海中點起了一盞燈。
因此，我稱張巨聲為"本土化"的企業家。
從一個農具廠里成長起來，把一個農具廠改造成今天的美菱集團，張巨聲和那一代的企業家，有著共同的特點：立足本土，重視實踐。對于他們，我們不妨稱之為：經驗型企業家。
也許我們在言必稱韋爾奇，動輒要搬熊彼特之余，也可以偶一回眸，看一看張巨聲們幾十年來依然故我地思索時，閃爍出來的本土企業家的智慧之光。
美菱風格,不快但穩
龍:美菱是以電冰箱起家的,后來也做一些別的投資,但"副業"發展規模始終不大。眼下家電企業競爭越來越激烈,冰箱利潤可能會越來越薄,有沒有考慮在多元化方面邁得更遠一些?
張：美菱現在雖然做多元化，但還是以電冰箱為主業。即使將來做電冰箱沒有利潤了，我們也不會放棄。(至于占多少份額那是另外一個問題)因為美菱這個品牌就是在這里樹立起來的，在電冰箱領域美菱的品牌形象最飽滿。目前，我們的戰略是確保主業發展的前提下，有選擇地進入其他一些領域。比如我們在與科大合作搞語音合成應用產品，經過一年多的努力，產品銷售還算不錯，尤其是軟件。我希望美菱在冰箱領域會做成巨人而不是矮子；此外，美菱的發展風格也決定了它不會盲目跟進，不會輕易進入一個陌生的領域。
我們這個企業除了"造勢"，主要是在做事。目前為止美菱有三個子公司，一家酒店。總資產30.7億元，資產負債率46%，我們可能不會給人一種風風火火的印象，但相對來說走得比較穩。我有這么一個觀點：一個企業總是一步一步做起來的，不可能一蹴而就，一夜之間成為一個大公司。
龍：美菱強調自己的文化是一種創新文化，做市場時經常是打出"個性化的產品創新"概念，但不知你是否注意到近期伊萊克斯和海爾都在做"個性化定制冰箱"，嘗試最能體現消費者個性又便于與電子商務接軌的小批量、大規模的生產方式，美菱怎么看待這一點？
張：個性化只能說是相對的個性化。他們的"個性化定制"究竟做得怎么樣我現在確實還不知道。比方說我要找你定制一個冰箱，要求冷凍室是圓的，冷藏室是方的，或者顏色是五彩的……因為我喜歡，這是我要的個性，可是現在有哪個企業能做到這一點呢？也許他們更偏重的是將"個性化定制"作為一種刺激網上銷售的手段，那也只能說是一種營銷手段而已，并不是真正的個性。我覺得產品性能功用上有創造性突破才叫有個性。你看我們的"風制冷二合一冰箱"、"保鮮冰箱"、"節能冰箱"、"變容冰箱"……都是首創，算不算有點個性呢？現在家電行業競爭激烈，各個企業有各個企業的招，到底是玩概念還是真的做出什么東西，還要讓市場來說話。
龍：家電企業紛紛"觸網"，前不久的高交會上還有一些家電企業發布向互聯網全面轉型的戰略，在這方面美菱一直比較沉寂，可不可以談談你們的互聯網戰略？
張：我們已經實現了企業內部的網絡化，做了ERP。可能因為疏于宣傳，疏于造勢，知道的人不多，但這個內部網給我們帶來很多好處，尤其是在公司內部的管理和溝通方面功不可沒。我們的員工會在BBS上提出很多當著上級的面未必敢說的問題，我自己也經常通過論壇和總經理信箱與他們交流。我認為，如何運用網絡技術協調企業內部管理是目前相當重要的工作。這個做好了，今后B-B也好，B-C也好，可以水到渠成。電子商務我們也在做，不過主要是針對商家做B-B，聯系銷售商、上流供應商。對消費者做B-C我看還不到時候，比方說配送系統，多少半徑內設一個倉庫？是500公里、100公里、還是50公里？怎么估算？整個系統要建立起來很困難，必須有銷售網絡、物流配送、支付手段、道德法規等全面配合。但開辟網上銷售是一種方向，任何一個企業今后肯定要走這一步。
美菱＆榮事達，說不清的故事
龍：美菱和榮事達是同在合肥這"一山"中長處的"二虎"，曾經一度合并，后來又分開；而且，做冰箱的美菱一度上過洗衣機項目，做洗衣機的榮事達也進軍過冰箱領域，使得彼此的關系更加微妙和復雜。你是怎樣看待與榮事達的關系的？
張：前不久有媒體發表過有關美菱與榮事達關系的文章，兩個記者聯合作文，一個采訪我，一個采訪陳榮珍(榮事達老總)，我對采訪我的那個記者只字未談榮事達，我說，你不要問，你問我也說不清楚。估計陳榮珍那邊談得比較多。今天，我想把我的原意表達一下。當年我為什么要做洗衣機呢？1994年意大利的廠家找我來談合資滾筒洗衣機項目，我把陳榮珍推薦給對方：做洗衣機我不內行，這位是做洗衣機的大老板，你跟他談吧。可是當時陳榮珍表示：我不做滾筒洗衣機，我要做就做波輪的。后來市長專門找到我來談：老張，老陳不做你來做，我們合肥搞一個合資企業不容易。我考慮到當時安徽還沒有滾筒洗衣機，上這個項目算是填補空白，就同意了，1996年開始與意大利合資生產洗衣機，一條線年產10萬臺。后來，陳榮珍跟外商合資也做冰箱了。我當然不能說你陳榮珍做電冰箱怎么就不叫上我，這些話都是說不清楚的，市場在變，評判是非正誤的標準也在變。
龍：現在家電企業有一種互相向對手的強勢領域交叉投資的現象，比如做微波爐的格蘭仕殺入制冷業，做空調的美的又做起了微波爐。《贏周刊》上期請專家分析了這種情況，有人認為這是家電企業之間互相制衡的"多點進攻競爭戰略"，你覺得當時陳榮珍要做冰箱是不是基于這樣的考慮？
張：出現交叉投資的今天，固然可以說是競爭所致，但當年出現這種現象卻不同今日，那時大家都是為了求發展，考慮自身的發展多過與別人的競爭，我覺得這樣的抉擇沒有什么錯。你要聽我原汁原味的話是怎么說的嗎？我和陳榮珍坐在一塊開會的時候跟他說："陳榮珍，我介紹給你你不干，你小子做電冰箱怎么不介紹給我？"我這樣說沒關系，大家都有氣度接受這種玩笑。這件事上不存在誰對誰錯。
1985年美菱開始做電冰箱的時候，我的廠產值才176萬元，可當時榮事達已經300多萬元，比我強多了。我一直到1989年才趕上榮事達，此后，他總的規模一直比我小一半：我10億他5億，我20億他10億，現在我30多億他15億～16個億。
那么為什么美菱和榮事達的事總是被人傳得沸沸揚揚呢？第一，美菱和榮事達1992年曾經合過一次，合的時候我是堅決反對，首先我覺得當企業發展到一定程度，聯合兼并是必然的，但1992年我的銷售額才4億多元，正處于成長期，還不到聯合兼并的時候；其次，是政府覺得兩個企業應該合并，我自己是腦袋轉不過彎來，看不出合并了有什么好處。事實也證明強扭的瓜不甜，1992年1月10號宣布合并，到6月底辦不下去了，又宣布分開。我在這段時間里干了什么呢？兩件事：一是仔仔細細研究了股票，所以在快要宣布分開的時候我突然宣布了領導小組改制的方案，使得美菱成為安徽的上市第一股。二是搞了40萬平方米土地。雖然那段時間基本上等于"下了臺"(那時當董事長沒有實權)，但憑我的資源和聲譽還是弄到了土地，蓋了個美菱工業園。我對陳榮珍說，如果我們能一起干好，就齊心協力把這個美菱工業園做大(那時侯榮事達還沒有自己的品牌)；如果干不好，這個工業園就改名叫美菱工業公司，我們就干這個。
我總覺得人要有海納百川的肚量，不能小肚雞腸。而且，說實話，當時我看準的競爭目標不是榮事達，是容聲、海爾啊！現在除了他們，西門子和伊萊克斯也是我的競爭目標。
龍：有消息說美菱有可能并購榮事達的冰箱廠，有沒有這回事？
張：是要并購，不過那個冰箱廠其實不是榮事達全資的，主要資金是美國人的。美國人往那個冰箱廠投資了6個億，希望能盡快得到回報，所以想跟美菱合并。我們也認為這塊資源整合過來對美菱非常有利。但是有個問題我想得很清楚，如果由美國人控股，美菱的品牌資源就等于拱手送人了。我對美國人說，如果合并，美菱和榮事達不一樣，我們必須控股；要是不同意我們控股也行，你出錢，美菱的商標和聲譽值多少錢你就給多少錢，十幾個億，你給錢你就控股(我有這個錢就可以干別的嘛)。最后他們答應讓美菱控股。
管理要義：一個都不能少
龍：如果讓你自己來評價，你認為這些年來在美菱的最大成功是什么？
張：最大的成功有兩點：一是把辦企業的目的搞得很明確--為消費者提供理想的產品；二是管理上做得比較好。我有一句話叫"管理無小事"，搞管理和搞研究不一樣，搞研究可以抓住大的變量，小的變量忽略不計，搞管理卻不能放過每一個細節。
倒不能說我們的管理有多先進，但我們有很多自己創造出來的方法，很適合企業自身的特點，而且行之有效。比如抓質量有個"質量雙向控制管理"：管理者可以向工人提出指標要求，如質量達到什么標準、設備的完好率達到什么標準、一次交樣合格率要達到什么標準等；同時生產工人也可以向管理者提出要求，比如要有好的生產環境、要負責落實供應給我的各種配件必須品質優良，不合格的配件可以拒絕裝配(當然我配備了專業人員來判斷究竟合不合格)。我們這套自創的方法很適用。你知道，中國經濟出了太多"以次充好"及諸如此類的問題，采用這樣的管理方法非常必要。因為質量和成本一樣，是一個綜和指標，好比"綜合國力"，涉及到所有方面，牽涉到設備、人員、原始材料、上層管理、培訓……
在這個基礎上我們又發展了"三維動態目標管理"。因為"雙向控制"后的質量雖然是個動態指標，但還是有缺陷，所以我們把人、事、物全方位結合起來互動，這里最關鍵的因素是，不管觀念和方法先進還是落后，有一條必須做到：不能漏項，每一個人、每一個零件都要在管理范圍當中，相當于一個球隊在打比賽時所有的隊員都要積極地動起來。
龍：價格是與家電行業密切相關的一個詞，看起來短期內無法停止的價格戰使得每個家電企業都特別關注成本問題，你在做成本管理上的體會是什么？
張：在價格戰里最大的原則是：成本必須控制在可承受的范圍，使你的競爭價格和最低價格之間留有一段空間。我給我們的成本管理取了個名叫"科技驅動型成本管理"，念念不忘的是科技創新，以科技突破大幅度降低成本。在日常管理上則體現在三個方面：全員、全過程(從設計到銷售整個流程)、全要素(我們把成本具體劃分為8種費用：設計費用、采購費用、制造費用、管理費用、質量費用、銷售費用、售后服務費用、財務費用)。最重要的是全要素管理，8種費用分解為22000多項，對號入座，責任到人，包括我、包括財務人員也包括車間工人，還是那個"不漏項"原則。每個人都有費用指標，比如一個月儲購費是多少，超過了自掏腰包。我們用安置磁卡電話的辦法解決了令很多企業頭痛的電話費難于控制的問題，外來辦事人員必須用磁卡電話。說來驚人，實行了這項制度后當月電話費比上月降低了33%。我們還建立了內部索賠制度，員工用壞、用廢了材料要按原價賠償。1998年下半年，光是車間損耗一項我們就索賠了367萬元。不過實行這種"嚴苛"的制度經過了長期反復的斗爭、教育、說服，為此員工大會開了好幾次。說句題外話，1987我就已經被人叫做"張老板"了，叫我老板什么意思，是說我"老板著臉"。有的員工說：張老板給我們的工資打折啊。我對他說：你的工資是理論工資，比如你月工資1000塊，要全拿這些錢，你就必須干好當月應干的事，少干多少虧你多少，不是我給你打折，是你自己給自己打折。后來大家理解了。現在90%的員工可以全拿工資，不給自己打折。
這些體驗讓我更加堅信這一點：全員參與是最有效的控制。
制冷業的"囚徒困境"
龍：再說到格蘭仕殺入制冷業的事，它打出的口號是要以低于市場一倍的價格來進場，我很想知道美菱是怎么看待今后的制冷業市場，你們會有什么樣的對策和回應動作。
張：我一向不贊成老打價格戰。中國家電市場不能老是這樣無休止地無序競爭下去，可是要做到有序也不是企業所能做到的，需要政府有些規范，比如可以規定不同檔次的電冰箱1升最低不能低于多少錢。
龍：你不認為家電業自由價格競爭可以產生優勝劣汰嗎？
張：在一定的規則下競爭仍然可以優勝劣汰。因為這樣的規定是兼顧企業與消費者雙方的利益。你到美國、歐洲去買漢堡包，都是一個價，找不出第二個價。就說電冰箱，日本的電冰箱生產廠商也很多，只要是同一種規格，他們報給你的一定是一樣的價。他們都生存得很好，因為市場很規范。政府在市場上肯定應該扮演一個不可或缺的角色，不能因為政府扮演了這個角色就說政府妨礙了市場經濟運作。
龍：如果格蘭仕和你打價格戰呢？
張：有兩種情況：一種是大家都響應，那么價格戰有可能把美菱卷進去；一種是大家不作反應，我看它想打也打不起來。經典的說法是冰箱企業有可能陷入"囚徒困境"，大家都想維持利潤，自己不想降價，但又怕別人降價自己陷于被動；于是在心里問自己我是不是應該率先降價來個先發制人……(大笑)
增長的苦惱
龍：家電企業面臨一個兼并重組的過程，今后每種家電可能只有3、4家代表企業能夠生存下來，這種說法你是否同意？
張：我同意。現在正在進行的兼并沒有別的原因，就是為了消滅品牌。這方面美菱也將有動作出來。
說到品牌，我想提提外資品牌。目前中國家電市場上主要有伊萊克斯、西門子、夏普三大品牌，其余的如三洋、三星、松下、惠普等都還不成氣候。外資品牌的優勢主要在兩個方面：一是資金雄厚。二是管理和技術先進。資金的優勢使得他們可以為了爭奪市場，不惜先虧損幾年。這其實是一種長期投資的戰略。中國企業就不能這樣，尤其是國企。我老張要是虧幾年，即使政府不管，別人講也把我講死，虧不了兩年肯定下臺。這就是我們"增長的苦惱"--年年都要增長。不是說經濟發展是馬鞍形的嗎？為什么只能要求企業指標直線形一勁兒往上走？
告別"能人經濟"
龍：你在美菱一干就是17年，把一個6年沒有廠長、混亂不堪的小機床廠塑造成今天的美菱集團。美菱能有現在的成績，應該說與你的個人能力有絕對聯系。但也要看到，企業要發展做大，必須經歷由"能人經濟"向"制度化"過渡的階段。
張：對！中國的企業出問題往往就在這個環節。前兩年，我出了兩道題目給大家討論：第一，如果說張巨聲過去曾對拉動企業前進起過決定性作用，算個有功老臣的話，現在我是不是在阻礙這個企業發展。第二，美菱集團現任這套領導班子能不能和國際接上軌？大家覺得有困難，那么我們現在起努力把這個臺子搭高一點，今后新人來接任，站得高，看得遠。
如果一個企業家有威信、有智慧、有思想，并成功地運用這些領導了企業發展的話，一定要把這些威信、智慧、思想融入制度建設之中，不能一離任，什么都帶走了，什么也沒留下，繼任者要是接不上茬，企業就要出問題。
一方面做好制度化工作，另一方面，兩年前我已經選好了"培養對象"，并且在企業里有意淡化自己，不批條子，大多數事物都交給他處理。我主要干什么呢？尋找商機、考慮發展，做好資本市場那塊的運作。
龍：盯住資本市場，看來你在琢磨改革企業職工激勵機制的問題。
張：是。一個企業在資本市場上必須有所作為，不管用什么方法：主板、二板、增發、配股、買殼、成立一個公司在二級市場做點買賣……無非是這些法子嘛。為這事我專門招了一個證券公司的總經理進美菱。我們還有個博士后工作站，專門做薪酬體系研究，馬上就要出臺一系列新舉措。今年我準備把集團公司13個企業股份化，讓職工認購股份。這件事如果干成了那才真叫舒服、愜意啊！(本報記者龍雪晴)
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