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　　與總裁談心□本報記者童辰

　　本期采訪對象：樂凱集團(tuán)總經(jīng)理樂凱膠片股份有限公司董事長杜昌燾

　　-采訪手記

　　都要入世了，還講民族工業(yè)嗎？

　　反正美歐經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家是講的，否則就沒法解釋怎么會有那么多反傾銷，其中很多是惡意的反傾銷。

　　樂凱對國民的貢獻(xiàn)許多媒體已作過詳細(xì)的分析。以區(qū)區(qū)十幾億的年銷售額對抗跨國膠片企業(yè)在中國本土的幾百億投資，還有走私。

　　據(jù)統(tǒng)計，今年海關(guān)查處的走私商品中，感光材料排名數(shù)一數(shù)二。

　　在首都北京，大家也能很容易地買到一個中國字沒有的走私膠片。

　　所以，很多人認(rèn)為，樂凱日子一定不怎么好過。

　　但是樂凱集團(tuán)核心企業(yè)樂凱股份今年中報說，樂凱股份上半年利潤超過1.1億元。

　　樂凱股份大概占樂凱集團(tuán)銷售額2／3，樂凱還占有國內(nèi)100%的航空航天膠片市場、70%電影膠片市場、50%黑白膠片份額。

　　在彩色膠片市場，與柯達(dá)、富士鼎足三分。

　　杜昌燾說，樂凱的利潤主要來自彩色膠片。

　　見到杜昌燾，沒有想像中的那么憔悴，氣色很好，精神頭也很足。

　　5年前，他接手樂凱時，樂凱還是一個年銷售3億多的企業(yè)，第一個季度就虧損600萬。

　　杜昌燾在面對巨人的激烈競爭而能神定氣閑，首先因為他清醒地知道自己的處境，并把這種危機(jī)感傳遞給了他的部下和員工。

　　第二個，他說他成本控制做得越來越好了。

　　最關(guān)鍵的競爭來自技術(shù)和人才，還一點呆會聽聽杜昌燾自己解說。

　　樂凱還要做大，而且現(xiàn)在正積極準(zhǔn)備。但是杜昌燾認(rèn)為當(dāng)前最重要的是“拼刺刀”，他想趕緊騰出手來實施他的戰(zhàn)略構(gòu)想，那就是把樂凱搞成一個信息產(chǎn)業(yè)的記錄材料企業(yè)。

　　他還在悄悄地涉足電子商務(wù)，樂凱現(xiàn)在是中國工商網(wǎng)的股東。

　　杜昌燾不喜歡“模式”這個詞，他認(rèn)為按照辦企業(yè)的方式來辦企業(yè)，就行了。

　　我們的確是民族工業(yè)，但是我們從來沒有這樣宣傳

　　這種說法對我也形成巨大的壓力

　　記者：有人曾把您和李福成說成是“民族工業(yè)”口號的兩大受惠者。

　　杜昌燾：我們從來沒有把自己當(dāng)作民族工業(yè)的旗手或者別的什么，我自己從來沒有這么說過。這樣說就容易給人一種感覺：你是不是想依賴著國家，或者依賴國家某些政策。我更多強調(diào)的是，給我一個公平的競爭環(huán)境，走私太多。但是對職工進(jìn)行愛國的、民族的教育，是現(xiàn)在也是將來每一個中國企業(yè)應(yīng)該做的。每個人都應(yīng)該愛國，這是一種國民素質(zhì)的教育，而且我也是通過這種國民素質(zhì)的教育來激發(fā)職工的凝聚力。

　　你們可以看，我廣告宣傳上從來沒有打過民族牌，我對外宣傳上也從來沒有打過民族牌，我不反對這樣做，只是不希望大家以為我想依靠著什么。

　　記者：那么，人家為什么會有這種感覺呢？

　　杜昌燾：這也有一個客觀情況。我覺得我們存在也是國民的一種驕傲，世界上有幾個國家能做出彩色膠卷———這種高科技的產(chǎn)品？而且我們的存在也的確使國民得到了好處，人家難免要想到：這是民族工業(yè)。

　　我們的確是民族工業(yè)，但是我們從來沒有這樣宣傳過。這種說法對我也形成巨大的壓力。我們這個企業(yè)就是靠兩個輪子在推動

　　記者：我們也了解一些行業(yè)、一些企業(yè)，特別是跟百姓生活相關(guān)度大一點的，幾乎都是誰合資，誰就能活下去、活得好些，不合的往往不行。您不跟人家合資，活得還很神氣，這個神氣的依據(jù)是什么呢？

　　杜昌燾：我們這個企業(yè)就是靠兩個輪子在推動。一個是，我們有比較強的研發(fā)力量，可以不斷推出新產(chǎn)品，我可以不斷縮小和國外的差距。你們可以知道，我現(xiàn)在的彩卷，照出來的效果不比國外的差。

　　記者：知道，我們有的攝影記者都用你的卷，叫什么金？

　　杜昌燾：超金。我們產(chǎn)品的系列也在不斷增加，正是這一點構(gòu)成了我們和國外競爭的基礎(chǔ)。

　　另外一個，我們的企業(yè)走向市場比較早，及時調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。我們過去是搞電影片的，后來改搞民用片，根據(jù)我們的技術(shù)，發(fā)展成系列。

　　同時我們不斷強化管理，而我們強化管理是和企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合在一起的。我們通過改制、改革，推動管理向前進(jìn)；同時又有嚴(yán)格的管理鞏固了改革的效果。用自己最有效的方法，最簡單的路線把事情辦起來，這就是模式

　　記者：我記得有篇文章描述了富士、柯達(dá)和樂凱的“三國大戰(zhàn)”，講到樂凱現(xiàn)在的處境，其中有一條就說，我們在技術(shù)上的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上人家。

　　杜昌燾：它錢是多，但是它花錢的地方也多呀。從層次上講，它基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、開發(fā)研究都搞，這是從深度上講；從廣度上講，它涉及非常多的產(chǎn)品，非常多的系列。簡單講，它戰(zhàn)線拉的很長，同時層次很多。我就不會那么做，我不需要搞那么多品種，也不需要搞基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究，我只搞開發(fā)研究。

　　記者：這會不會影響企業(yè)發(fā)展后勁？

　　杜昌燾：現(xiàn)在就必須這么做。打個簡單的比方，一個好的運動員，在開始的時候不一定要處在領(lǐng)先的位置上，它跟��！跟住那個第一號。中國這次(指奧運會)競走選手王利平，開頭并沒有領(lǐng)先，前面領(lǐng)先的掩護(hù)了她。這在國際上也是一種常見的競爭模式：就是你怎么走，我怎么走，但是在必要的時候超過他。

　　這是第一個，我比較集中，錢用在刀刃上，日本也是這么走過來的。

　　第二個，科研的投入有個規(guī)律，往往前期大，基礎(chǔ)、應(yīng)用環(huán)節(jié)投入大。這個我不會干的。我只有看準(zhǔn)了，市場前景是好的，而我的力量也夠得著的時候，我才去干。我覺得中國的企業(yè)在科研上不要一味追求創(chuàng)什么新高，跟上去！盯住它！找準(zhǔn)切入點。

　　記者：跟上去有兩種作法，一種是像有些企業(yè)那樣，買人家的許可證。

　　杜昌燾：這個沒有一定，需要買的時候，就買；需要自己做的時候，就做。怎么快，怎么辦�，F(xiàn)在我們過多強調(diào)了模式。沒有必要強調(diào)那么多模式。用自己最有效的方法，最簡單的路線把事情辦起來，這就是模式。

　　記者：非常贊成您的看法。

　　杜昌燾：現(xiàn)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？能夠適應(yīng)市場的企業(yè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度。怎么能適應(yīng)市場，怎么能打得贏，怎么能解決自己的問題就怎么辦。你要知道人家是怎么回事，但是更主要的是，你要有自己的辦法。現(xiàn)在我們學(xué)國外的很多東西，往往注重人家的形；國外做成什么形狀，我們也做成什么形狀。缺神，花架子多。所以我們在搞管理、搞科技進(jìn)步上，都得領(lǐng)會其神。

　　意見不統(tǒng)一，中層跟不上，那么，即便搞了產(chǎn)權(quán)改革，企業(yè)還是要垮掉。病重了，不能用猛藥，今天不是所有企業(yè)都具備產(chǎn)權(quán)改革的條件。

　　記者：樂凱現(xiàn)在還是國企吧？

　　杜昌燾：典型的國企，老國企、大國企。

　　記者：知情人都講，樂凱能有今天，是因為有你老杜。

　　杜昌燾：國企是個很沉重的話題。國企是有弱勢，大企業(yè)病、國企病，但是國企也不是一無是處，它過去多年積累的管理，多年凝聚職工的文化，不是完全沒有道理的。關(guān)鍵是怎么利用它，怎么去改好、用好，在原有的軌跡上形成新的拋物線。一味地悲觀失望也沒有太大的必要。

　　但是從過去的改革看，不是一種模式、一招鮮就能解決問題。國企改革是綜合的、脫胎換骨的變化。

　　記者：您好像創(chuàng)造了一個奇跡。

　　杜昌燾：沒有。

　　記者：很多國企就沒有搞得很好。

　　杜昌燾：這有多種原因……

　　記者：我就想聽聽您是怎么搞好的。

　　杜昌燾：就是按照辦企業(yè)的辦法辦企業(yè)，而且是面對市場辦企業(yè)，有什么問題解決什么問題。

　　記者：剛才您提到樂凱進(jìn)入市場比較早。

　　杜昌燾：我們是1982年。

　　記者：那很早了。

　　杜昌燾：這不是我，是我的前任。我只是在前幾屆領(lǐng)導(dǎo)班子和員工努力的基礎(chǔ)上做到了一點努力。

　　記者：您是哪一年接手目前的工作？

　　杜昌燾：1996年。

　　記者：我聽說那個時候的樂凱很困難呀，具體是怎么一個狀況？一些關(guān)鍵指標(biāo)。

　　杜昌燾：那都是歷史數(shù)字了。

　　記者：反正您不說，我們也查得到。

　　杜昌燾：1996年一季度，虧損600多萬吧。

　　記者：當(dāng)時企業(yè)是什么樣的規(guī)模？

　　杜昌燾：4億3吧，銷售收入。

　　記者：現(xiàn)在呢？

　　杜昌燾：今年大概9億多。

　　記者：利潤呢？

　　杜昌燾：1個多億吧，我只能這么告訴你。

　　記者：現(xiàn)在有些大企業(yè)在花大錢搞產(chǎn)權(quán)改革。

　　杜昌燾：產(chǎn)權(quán)改革肯定要進(jìn)行，但是也沒有必要炒得那么熱，似乎產(chǎn)權(quán)不改革就過不去了。是的，從長遠(yuǎn)來講，不改就過不去，但是從眼前來講，你可能還有更多的事情要做，有些事情，像路障一樣，你可以繞過去。

　　記者：還有哪些更重要的事情呢？

　　杜昌燾：從改革攻關(guān)講，有幾個層面，產(chǎn)權(quán)制度改革是在企業(yè)和國家關(guān)系的層面上。但是我和我的事業(yè)部還有個層面，事業(yè)部的中層和職工還有個層面。這里面可以改革的東西，可以較真的東西，可以強化管理的東西是非常多的。

　　記者：那么，最重要的是哪個層面呢？

　　杜昌燾：意見不統(tǒng)一，中層跟不上，那么，即便搞了產(chǎn)權(quán)改革，企業(yè)還是要垮掉。病重了，不能用猛藥，今天不是所有企業(yè)都具備產(chǎn)權(quán)改革的條件。

　　記者：在任何一個組織里，中層都是特別重要的，您這個觀點很有用。

　　杜昌燾：一個人步入中年，尤其是步入老年以后，這個腰的健壯就非常重要。腰桿不直，你什么大事也干不了。如果對自己的國家都不能認(rèn)同，怎么可能對企業(yè)認(rèn)同呢？

　　記者：您剛才提到對職工進(jìn)行愛國主義教育，對增強你們企業(yè)的凝聚力很有用嗎？

　　杜昌燾：現(xiàn)在正在講企業(yè)文化，很多企業(yè)都講企業(yè)文化，講的都是精神文化，比較高層次的文化。文化還有個物質(zhì)文化、制度文化，國外在這方面做得比較好。我們當(dāng)然不能停留在這上面，但這個是基礎(chǔ)，你制度都沒有，講什么價值觀，講什么理念？

　　記者：一個飯都吃不飽的，大概也不跟你講什么制度。

　　杜昌燾：是啊。你沒有一個好的產(chǎn)品，你現(xiàn)在管理很糟糕，你說什么企業(yè)文化？另外一個，企業(yè)的精神文化也得有一個基礎(chǔ)，企業(yè)文化有個基礎(chǔ)的道德。愛國心，哪怕是外資進(jìn)入中國，它也應(yīng)該強調(diào)：中國人，應(yīng)該熱愛自己的祖國。

　　記者：您這個說法很新鮮。

　　杜昌燾：任何一個發(fā)達(dá)的國家，國民的愛國心都是很強烈的。雖然美國是一個多民族的國家，一個移民國家，但是哪怕是昨天成為美國國民的，他都以美國而自豪。對國家認(rèn)同度很高。如果對自己的國家都不能認(rèn)同，怎么可能對企業(yè)認(rèn)同呢？處在老二的位置上自有老二的好處。

　　記者：您剛才提到的競爭環(huán)境不公平的問題解決了嗎？

　　杜昌燾：沒有，走私貨到處都是。

　　記者：去年，嚴(yán)打走私不是很有成效嗎？

　　杜昌燾：你可以到市場去看看，我認(rèn)為相當(dāng)嚴(yán)重。嚴(yán)重到什么程度？今年1-5月份，據(jù)統(tǒng)計，海關(guān)查處的走私膠卷，占走私品的第一位。1-6月份，是化工原料第一位，感光材料第二位。化工原料門類有多廣？我感光材料有多少？第二個，你可以到處看看，有些地方是不是膠卷上連中國字都沒有。我呼吁打私，因為走私損害的是國家利益、民族尊嚴(yán)。一個國家，到處都是走私品，誰看得起你？但是我不怕，這么多年來，樂凱就是在和走私品的斗爭中發(fā)展起來的�，F(xiàn)在有些小報講，走私品那么多，樂凱頂不頂?shù)米�？我可以自豪地講，樂凱頂?shù)米　?/p>

　　記者：這是惟一的理由嗎？就是說您惟一的理由就是因為樂凱是個老戰(zhàn)士？

　　杜昌燾：不是。我們的適應(yīng)能力，我的成本控制能力已經(jīng)有了明顯的增加，我的營銷能力也在不斷增強。

　　記者：現(xiàn)在到處都看到柯達(dá)、富士在開店。

　　杜昌燾：富士現(xiàn)在開的不多，它和柯尼卡都處于萎縮狀態(tài)�？逻_(dá)店開得倒是挺多，但是你要知道，處在老二的位置上自有老二的好處。中國人有個毛病，什么都想當(dāng)老大？沒必要。但是我可以告訴你，過去開專賣店都是我找人家，現(xiàn)在都是人家找我。

　　記者：為什么？

　　杜昌燾：他有利可圖。我要市場，他能賺錢。競爭是很殘酷的，我們的競爭對手跟人家不同。

　　記者：幾乎任何一個競爭激烈的領(lǐng)域，利潤都不高。聯(lián)想去年200多億的銷售額，利潤只有4個億；彩電呢，不少企業(yè)聽說是利潤極為微薄。你與競爭對手比，處于劣勢，還那么賺錢。

　　杜昌燾：一個是我的成本控制，二個是規(guī)模，我們這個產(chǎn)品實際上是很賺錢的，只要你規(guī)模突破了平衡點。

　　記者：這么賺錢的一個行業(yè)，公元、福達(dá)為什么干不下去了呢？

　　杜昌燾：兩個原因，一是內(nèi)部的，我不想多說，環(huán)境問題，如果那時候，走私不那么猖獗它不會垮那么快。另外，它也沒想到我們發(fā)展那么快。道德在任何時候都是支撐企業(yè)、支撐社會的一個重要力量

　　記者：有人就會講，你5年把我們在弱勢領(lǐng)域的一個虧損企業(yè)做得那么好，怎么那么厲害？

　　杜昌燾：我沒有覺得我厲害，我覺得我不行，缺乏勇氣，缺乏魄力。我和我們的中層干部談也講自己像周總理當(dāng)年講三峽工程那樣，如履薄弱，如臨深淵，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。我面對的是國際頭號對手，只能一步一步往前，不能有失。

　　我覺得在中國辦企業(yè)，要克服浮躁心態(tài)，不能急；要有膽有識，更要心氣平和。

　　記者：那您是如何把握這種分寸的？

　　杜昌燾：我要做的是創(chuàng)造一種良性循環(huán)。形成一套東西，好繼承，也好否定。后面的人一定要否定，當(dāng)然是一種提高的否定。我只是搭好一個人梯，他可以更好往上走，走得更高。

　　今天下午討論，有人講只有夕陽產(chǎn)業(yè)沒有夕陽企業(yè)，有人講“夕陽無限好，只是近黃昏”，我就講，夕陽無限好，正是近黃昏。因為正是因為夕陽落山，迎來了一個群星燦爛的局面。

　　記者：現(xiàn)在流行一個說法，比方說倪潤峰只當(dāng)長虹董事長不當(dāng)總經(jīng)理了，人家說后倪潤峰時代；聯(lián)想也有人提后柳傳志時代。那么，樂凱的后杜昌燾時代會是怎樣呢？

　　杜昌燾：沒有一個杜昌燾，會有一個新時代。

　　記者：您談企業(yè)的時候，道德的包袱太重了。

　　杜昌燾：你講的這個很現(xiàn)實。道德在任何時候都是支撐企業(yè)、支撐社會的一個重要力量。

　　記者：道德靠得住嗎？

　　杜昌燾：靠得住，它是實實在在的。

　　記者：您覺得經(jīng)營企業(yè)，制度重要還是道德重要？

　　杜昌燾：都重要，企業(yè)文化就有很多道德成分。今天講的責(zé)任，既有制度責(zé)任，也有道德責(zé)任，為什么國有企業(yè)很難辦，就是因為責(zé)任不落實，所有者責(zé)任不落實，經(jīng)營者責(zé)任不落實。

　　記者：這種責(zé)任是制度的還是道德的？

　　杜昌燾：既不是制度的也不是道德的，它是支撐企業(yè)發(fā)展的一種力量。這種力量需要制度的支持，也需要有道德的支持。

　　記者：我看到過一篇文章，好像咱們因為薪酬的原因，技術(shù)人員跳槽的不少？人家還提供了一個數(shù)字。

　　杜昌燾：這肯定是不準(zhǔn)確的，相對于其他企業(yè)，我們企業(yè)跳槽的相當(dāng)少，相反，不少離開的又回來了。他在社會上轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)還是樂凱好。在面臨困境的時候，關(guān)鍵是要有一個沖鋒陷陣的領(lǐng)導(dǎo)班子能帶著大家突出重圍

　　記者：您畢業(yè)以后就在樂凱嗎？

　　杜昌燾：沒有。我畢業(yè)以后在東北，大興安嶺、“威武山”上，呆了8年。

　　記者：那什么時候來樂凱的？

　　杜昌燾：1975年。

　　記者：那是作為干部了。

　　杜昌燾：知識分子那時還是“再教育”的對象。

　　記者：那您覺得您是從什么時候開始，從“受教育”變成企業(yè)的骨干力量？

　　杜昌燾：可以自豪地講，我從來沒有把自己當(dāng)作什么對象，我覺得我總可以做點事的。但是呢，我從來也沒有想過要當(dāng)個管理干部，我更好的可能還是科技人員。到了樂凱以后，我搞了7年的科研。

　　記者：到了1982年，也就是樂凱走向市場的時候。

　　杜昌燾：對。搞了幾年管理后，又回到研究所當(dāng)了幾年所長。我覺得這是我作用發(fā)揮最好的幾年。

　　記者：那是從哪一年到哪一年？

　　杜昌燾：我當(dāng)所長是從1985年到1989年。

　　記者：這幾年所長對您以后出任樂凱老總的工作應(yīng)該很有幫助。

　　杜昌燾：不僅是所長，我覺得我干過的任何工作對我現(xiàn)在的工作都有幫助，而且我覺得兩年以前當(dāng)總經(jīng)理的經(jīng)驗對我現(xiàn)在也有幫助。

　　記者：除了研究所所長、技術(shù)員，您在樂凱還作過什么工作呢？

　　杜昌燾：當(dāng)過技術(shù)處處長，當(dāng)過主管生產(chǎn)的廠長，當(dāng)過主管營銷的副總經(jīng)理，要我干什么我就干什么。

　　記者：什么都干的挺好。

　　杜昌燾：反正干的還行，不能說挺好。

　　記者：如果不好，不能讓您當(dāng)老總，您是受命于危難之際呀。如果好了，你也未必能當(dāng)老總，因為國企的情況……

　　杜昌燾：這幾年，國企改革艱難，政府官員也不愿意到企業(yè)去。但也有例外，我現(xiàn)在的董事長原來就是化工部科技司的司長，以后又到甘肅當(dāng)省長助理，后來強調(diào)董事長和總經(jīng)理要分設(shè)，他來了樂凱。

　　記者：這種配合容易嗎？

　　杜昌燾：從制度層面講，是不明確的�，F(xiàn)在國外比較明確，叫CEO，就是首席執(zhí)行官，董事會的重要決策；日常工作呢，是COO，首席運營官。我們國家董事會決策，總經(jīng)理執(zhí)行，對不同的企業(yè)、不同的情況，很難說清楚。

　　記者：張瑞敏不是CEO嗎？陶建革不是CEO嗎？您覺得他們明晰了什么？

　　杜昌燾：我認(rèn)為從海爾的運作看，張瑞敏的看法跟我是一樣的，他主持董事會的時候是研究問題，當(dāng)CEO的時候是執(zhí)行重大決策。大企業(yè)都是這么運作的。中國的問題，現(xiàn)在講制衡，但關(guān)鍵是突破。從邏輯上講，在面臨困境的時候，關(guān)鍵是要有一個沖鋒陷陣的領(lǐng)導(dǎo)班子能帶著大家突出重圍。制衡和創(chuàng)新，本身不能說是矛盾，但是至少是一個問題的兩個角度。

　　記者：董事會也好，特派員也好，你如何保證他站在國家立場而不是夾帶個人私利工作。

　　杜昌燾：現(xiàn)在有一個好處，就是董事會會議記錄，每個人要對所說的話負(fù)責(zé)任，真正負(fù)起責(zé)任，考核董事的作用。但是有人在碰到難題時就不表態(tài)了，他會說，這個問題基本思路是好的是正確的，但是要注意一二三四五六七。話他都說完了。成了，他很對呀；砸了，他說，我當(dāng)時就提醒過么。這個你給我寫一寫，說他活得很好，活得很瀟灑

　　記者：記得華遠(yuǎn)一位老總講過，企業(yè)發(fā)展道路很難講對錯，決策更多的是藝術(shù)而不是科學(xué)。

　　杜昌燾：它的重大決策，是藝術(shù)；它的基礎(chǔ)管理，是科學(xué)。經(jīng)理班子要科學(xué)，當(dāng)老板要藝術(shù)，有時候就是要有靈感。

　　記者：您現(xiàn)在很痛苦呀，定位不清晰，有時需要有靈感，有時需要講科學(xué)。

　　杜昌燾：所以我說是難為我們呀。

　　記者：我看您現(xiàn)在氣色挺好，一開始還以為我們杜老總活得不知怎樣呢？

　　杜昌燾：這個你給我寫一寫，說他活得很好，活得很瀟灑。

　　記者：我就奇怪，您怎么什么工作都拿得起，而且還干得不錯。

　　杜昌燾：學(xué)習(xí)。我學(xué)習(xí)是給逼的，不學(xué)我沒辦法走下去。

　　記者：您什么時候覺得不學(xué)就走不下去。

　　杜昌燾：比方說我得帶著大家往前走，必須比人家、比中層高一籌。只能是一籌，不能是0.5，也不能是1.5。高于1.5，你會覺得高層中層距離太大了，會有一種高處不勝寒的感覺，懸空了。0.5，勢差小了，你站不高看不遠(yuǎn)，推動不了他們。如何保持這個距離在0.5的時候，要謀求新的發(fā)展思路，加緊學(xué)習(xí)；到1.5了，不是自己停下來，是逼著他們學(xué)，要他們跟上。所以你不僅要學(xué)會這些東西，還要學(xué)會教別人。

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