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專題動機:
做微波爐的格蘭仕一擲20億進軍制冷行業；做小家電和空調的美的已進入微波爐市場的腹地；以制冷起家的科龍又要玩小家電了。去掉炒作上投資金額的虛張聲勢，家電企業這樣一種交叉投資的擴張方式到底有沒有合理性？我們難道沒有更好、更有效益的擴張方式嗎？
從不相關多元化走向相關多元化，這對于中國企業來說，已經是一個進步。但是，從我們家電企業的相關多元化擴張的產品和行業選擇上，總讓人感覺到這些行為后面似乎存在著某種經濟上的不合理性--盡管這方面有不少成功的例子，如TCL抓住了大屏幕的機會，在彩電市場上后來居上；小家電出身的美的強力進入空調市場后，成績斐然，但是，一將功成萬骨枯。這些成功后面大量的社會資源的浪費和機會成本的喪失卻是不容忽視的。
我們不想就單個企業的行為進行分析和褒貶，我們希望從這一系列共同的行為中，發掘出企業行動的真實動機，以及這種動機背后的理由和競爭環境背景，并希望更多的企業從這種分析中得到啟示。□小熊
1、華南理工大學管理學院教授藍海林：
多元化是企業發展的必然趨勢,但目前各家電企業多元化所進軍的領域往往是其他競爭對手的強項領域,這應怎么解釋?
多元化是企業發展的一種必然趨勢，但是多元化是否能夠帶給企業股東收益的最大化則取決于多元化的程度、方式和操作的具體策略。從中國家電行業目前出現的多元化趨勢來看，絕大多數家電企業所采用的主要是非限制性相關多元化戰略，這種戰略的經濟效益在各種多元化戰略中是經濟效益比較高的，因為它能夠發揮企業的核心專長，發揮規模和范圍經濟，同時有能夠避免承擔過高的經營風險。我國大型家電企業采用多元化戰略比較早的企業，例如海爾、TCL等企業，基本上是因為主營產品的銷售增長受市場和競爭因素的限制而越來越困難，因此希望通過進入相關領域而尋求新的增長點。這些企業給自己的發展制定了過高的目標，這是中國特有的制度因素影響的結果。這些大企業所進入的已經有一些優勢企業存在的小家電行業，是因為它們在資產規模、品牌、渠道等各個方面具有更大的整體的優勢。過去這些大企業之所以沒有進入小家電行業，不是因為懼怕這些行業中的優勢企業，例如格蘭仕等企業，而是因為這些行業的市場還沒有值得它們進入。這些優勢企業在它們原有的行業中可能是很大，但是如果外國或者國內一些大的家電企業想進入的話，那么這些企業就會面臨著很大的威脅。而現在格蘭仕等企業之所以宣布要進入大家電的生產，完全是因為它們受到了前者多元化發展的威脅，是對這些大企業進入小家電的一種回應和反擊。
如何正確的看待當前家電行業出現"大小產品混合經營"的趨勢呢？我認為可以從三個方面去解釋其合理性:
第一，無論是海爾、TCL、美的和科龍進入小家電行業還是小家電行業的龍頭企業(例如，格蘭仕)進入大家電行業，都是向相關的領域擴展。這種相關性可能是來自于相關的顧客、相關的渠道、相關的生產技術或者產品技術等。采用這種戰略可以使企業在生產、采購、研究開發、品牌、渠道等許多方面獲得規模和范圍經濟效益，獲得單一產品企業所難以獲得的競爭優勢。對家電企業來說.進入零配件或者進入銷售領域都不見得比采用非限制性相關多元化戰略好,去干完全不相干的多元化那就更差。就以格蘭仕向冰箱或空調進軍這件事情來說,如果它去搞機械或者房地產,對它肯定沒好處。反過來如果它去生產微波爐的關鍵零配件,所需要的投資可能更大。即使是海爾或者TCL這樣的企業，如果它們突然宣布進入一些完全不相關的行業，也會受到很大的質疑，因為實踐已經證明不相關多元化發展是經濟效益最差的戰略選擇。
第二，出現上述趨勢的另一個原因是出于多點進攻或者反擊的需要。所謂"多點"既可以是不同的區域市場,也可以是不同的產品。比如海爾,它可以把幾十個產品當作幾十個點,也可以把中國的29個省市自治區加上它在國外的市場當作其進攻或者反擊的點,這樣海爾相對于科龍、榮事達、格力等許多家電企業來說就有了多點進攻的優勢。海爾可以把幾十個產品的收益挪到某一個點上,集中打擊一個對手,比如降價競爭,也可以集中全國市場或者世界市場上所獲得的收益去提高其在河南或者湖南市場上的占有率，例如增加廣告的投入。擁有多點競爭優勢的企業還會對其它對手形成威懾,無形中會告訴對手,你不要輕易打我,你打我我決不會在相同的點上對你作出反應,相反我會打你同樣重要的一個點,相互形成掣衡的作用。原來主營業務突出的家電企業具有比較高的經濟效益，例如格蘭仕、科龍等企業，但是在海爾、TCL、美的等企業開始采用多元化戰略以后，多點進攻的策略被越來越多的使用，主營突出的企業的贏利水平就受到了威脅,相反相關多元化經營企業的效益開始上升。所以從美國的情況來看,相關多元化的經濟效益最高,主營產品的效益相對低些,不相關多元化情況最差。這反映出多點競爭戰略使用以后在整個行業所帶來的變化。對格蘭仕和科龍來講,經過這么長時間的思考才悟出這個道理,可以說覺悟得晚了點。我可以理解為什么科龍要進入小家電。過去大家是冰箱廠對冰箱廠，空調廠對空調廠,在那個時代，科龍專注于將冰箱、空調搞到最大是正確的選擇，但是今天科龍的對手們開始增加競爭的點,比如黑色家電進入白色家電,或白電進入黑電，科龍就必然要跟著考慮對策。因為如果海爾將30多個產品的利潤拿過來打科龍的冰箱，那么科龍公司就會處于非常不利的地位。對于許多家電企業來說，多元化主要是一種競爭的策略，而不是發展的戰略。例如，科龍進入小家電就是戰術性的,不是戰略性的行動。這種多元化只是增加了它與海爾等企業競爭的點。而格蘭仕進入空調和冰箱行業主要也是增加自己與美的和海爾競爭或者反擊的點。
第三，采用非限制性多元化戰略也是動態競爭的需要。隨著競爭環境越來越動態化，競爭優勢的可保持性就越來越低，競爭對手之間的互動已經成為企業制定戰略所要考慮的一個重要因素。現在家電行業的企業在決定是否進入新的領域的時候，不是看外部環境好不好,有沒有市場機會,更多的是看自己的核心專長和競爭對手優勢與劣勢。只要你有本事,哪一個行業或者市場都是可以打進去的。雖然現在那個行業的競爭對手有優勢，但是環境的變化、技術的更新，有可能會使它們所擁有的優勢過時，或者為新進入的企業提供改變游戲規則的機會。現在家電信息化，家電銷售渠道的變化、家電消費方式的變化以及新的制造技術的出現等等，正在提供許多改變游戲規則的機會，許多潛在的進入者就是想利用這些機會重新洗牌。
第四，出現上述趨勢原因還與中國市場的特殊性有關。中國市場中間的城鄉差別和南北差別很大。按理說中國的家電業還未到多元化的階段，因為家電的普及率和成熟程度還不高。就彩電來說,只能說中國彩電市場的后期增長階段才剛剛開始,微波爐也才在城市普及,農村市場尚未打開。但是，格蘭仕公司要等微波爐在農村非常普及以后才進行多元化就很難在目前保持其穩定的增長，所以說中國企業可以而且應當在城市市場達到基本飽和的時候就開始進行非限制性相關多元化。
第五，令我們感到比較欣慰的是家電企業在多元化發展的過程中，基本上是采用了一種動態或者彈性很高的進入方式。事實上，企業應該進入什么行業與它怎么進入這個行業是有密切和非常重要的關系的。比如進入制冷家電或白色小家電,是以自己投資的形式進入,還是以委托加工、定牌生產或者合資合作的方式進入就有很大的不同。如果科龍以自己投資的方式進入白色小家電，那么這種多元化戰略的采用就不一定正確。事實上，海爾、TCL企業就是采用委托加工的方式進入其它的行業的。如果大家都是以定牌加工，以合作的方式進行多元化,社會上的供給總量并不會增長,無非是把原有的生產線利用起來,發揮它的作用,這也不見得是壞事情。所以家電行業相關產品多元化是多年混戰的結果,是一種進步。
基本上他們采用的是一種彈性的手法,進也可,退也可。對科龍這樣的企業來說,拿兩個億做小家電無損毫毛,它肯定是用靈活的方式--定牌生產、委托加工的方式進入,這兩個億主要用做流動資金,而不會去投資固定資產。至于格蘭仕投資20個億進入制冷,不知道是不是真的,我希望這是假的,如果是真的,可能是走對了方向,但是以錯誤的方式在走;我也希望是炒作,對外說投20個億,實際只投了兩三個億委托加工定牌生產,事情就不是很大。□采訪：王延礴(敬請關注本期連動文章：藍海林之企業戰略管理報告《集團戰略：多點進攻與反擊》)2、中山大學管理學院教授李新春
中國家電企業目前確實存在著一種"交叉投資"的現象。比如做空調的美的要去做微波爐，微波爐業內老大格蘭仕又殺入制冷業；科龍做著"白色家電"又投資2億元要做小家電……出現這種現象的原因，從根本上來說，是因為家電企業們競爭越來越激烈，利潤越來越薄，家電企業整體上都在尋找利潤更為豐厚的行業來做多元化。
這種情形下做多元化能否成功取決于兩方面：一是你的戰略目標是什么；二是你能否在切入一個新的行業之后創造出豐厚的利潤來支撐它。誰都知道做IT、搞高科技是高利潤行業，發展前景被人們普遍看好，但是我們看看目前已經進入IT領域的家電企業有幾個嘗到了甜頭？比如在做手機、計算機的家電企業，進展如何？銷量究竟怎么樣？其實它們主要還是靠著做黑色或白色家電這塊老田的利潤支撐著。
許多大型家電企業在高科技領域尚未展開拳腳，主要是因為他們自身過去的積累不夠。盡管家電是中國市場競爭最慘烈的一個行業，可這種競爭的主要表現是打壓成本、搞價格戰，管理、技術、人才、制度上的比拼不多，在缺乏這些資源積累的情況下要實現投資和生產領域的大跨越是很有難度的。同時，與黑、白色家電相比，做小家電應該說還是有一定空間的--雖然已有很多企業在做小家電，但市場并沒有做大、做盡。所以，在資源積累還不足以介入高投入、高風險、高技術管理門檻的領域時，把錢投到相對熟悉些、更有把握、更低風險的領域。從這個意義上說，大型家電企業投資小家電領域也不完全是一個非理性的行為。但我個人很不認同這種"好馬吃回頭草"的做法，這只是權宜之計，完全沒有創新意義。一個家電企業如果真要扭轉乾坤的話，必須從拼成本、價格戰的泥沼中走出來，而靠這種"交叉投資"是達不到目的的。加上很多家電企業目前考慮的不是長遠的發展戰略，而是怎樣生存下去的問題，更容易將"交叉投資"演變為"能賺一筆是一筆"的短期行為，從而讓這種投資越加沒有意義。
有必要深入探究家電企業在轉投高科技領域，比如向IT領域滲透時可能遇到的種種問題。我認為，首先將是人才的問題。高科技產業不僅需要技術專家，更需要有新思維、勝任信息企業掌舵人的企業家；不僅是一個、兩個"藝高膽大"的企業領導，而是配合默契的高效企業管理團隊。我們的家電企業轉向IT、通訊企業，并不是改賣PC、手機那么簡單。傳統家電業在國內基本上是個組裝行業，沒有自己的技術，只是把國外的核心原器件拿來組配。如果說在組裝行業，由于是勞動密集型，也許還可以靠打壓成本、控制員工工資來占領市場的話，在IT產業內，從業多是技術人員，員工成本高而且不能打壓，這招是行不通的。只有靠技術突破來降低成本，沒有自己的核心技術、不能創新發展是絕對不行的。企業要在高科技領域沖浪，必須有技術、品牌、管理、營銷等方方面面的成熟經驗，而經驗在人的腦子里，人是最主要的。這里值得注意的一點是，我們的企業家缺乏國際化的運作和經營經驗。過去靠關系、靠膽量、靠組織資源也許就能在一夜間崛起，這樣的年代已經過去了。
其次，與人相關的機制和組織結構問題。機制和組織結構關系到企業能否有創新力，能否進行國際化的運作。比如說得很多的事業部制，至今很多家電企業所有的決策權力還集中在企業老總身上，時時需要做市場決策的營銷經理手上卻沒有權力。
春蘭集團最近和臺灣一家高科技企業合作發展計算機和液晶顯示屏，計劃投資20個億建成亞洲最大的顯示屏廠。我覺得它采取和有經驗的外部企業聯盟的形式切入高科技行業的做法比較聰明，做得好的話可以揚長避短。海爾的e化做得算比較好的，比如目前推出"定制冰箱"的服務就很有新意思，超越了過去的生產方式，運用了網絡經濟中為客戶提供完全個性化服務的理念進行服務創新。所以，我覺得不在乎你的產品是什么，是賣彩電還是賣手機，關鍵在于你有沒有真正走上以管理、創新為核心的路。國內有很多企業以為自己過了管理關，可是我覺得還遠遠沒有。我們之所以沒有一流的產品、一流的質量、一流的服務，是因為背后缺乏有力的管理。家電企業進入IT領域走不好也是這樣，不是因為行業不賺錢，而是你自己沒有走好。至于市場環境還不夠好等原因也是有的，但最根本的是企業的能動力不夠。
回過頭來談家電企業在"窩里""交叉投資"的問題，也許還出于想造成多產品化交錯競爭格局的目的。可是這樣走下去，投資效果會怎么樣還很難預測。因為跨入另一個領域，即使只是一小步，都不單只是一個產品的問題，而是對機制、管理的考驗。
我認為家電業的下一個5年肯定要面對重組改造這個主題。中國很多家電企業是非常值得尊敬的，它們在艱苦的市場環境下，從洋品牌手里奪回天下。但是企業的成功和生命力不是10年、20年就可以證明的，在越來越激烈的市場競爭中，能否維持優勢？在利潤越來越薄、產品越來越多的市場上能否占據主動？要想得到一個肯定的答案不容易。美國整個家電行業只有三四家生產商，而我們有幾十家(大的)、甚至上百家(小的)擠在那里。為什么我們的幾家大家電企業不能聯合起來？可能與國家制度有關，限制了市場行為的收購，也限制了做大。但從趨勢看，家電業的重組和整合不可避免，如果能早日踏出這一步，有些家電企業可能會走得更好。□采訪：本報記者龍雪晴
3.科爾尼咨詢顧問公司丁海英：
中國家電企業投資其它成熟的行業，是謀求多元化發展的一種表現。多元化本身并沒有對與錯，關鍵看這一企業是否能充分利用自我的核心競爭力和資源優勢。例如銷售渠道，如果企業有強勁的銷售能力，只做單一產品顯得有些浪費，那么，介入其它領域也不是沒有必要的。在國外，成功的多元化企業也很多，但都是在沒有削弱主導產品競爭力的前提下，展開多元化的。
介入初期，任何企業都必須冒的一個風險來自消費者，消費者是否認同是關鍵所在，這里有一個時機問題是企業必須妥善把握的。海爾生產電腦，會受到顧客的置疑：家電制造商能生產電腦嗎?但是，海爾選擇的時機較好：電腦已逐漸進入家庭，成為家用電器的一員。
考查一個市場是否滿負荷，并不是去看一個廠商在某一市場上的份額達到多少。格蘭仕在微波爐行業是強者，但美的進入也不是完全行不通的，關鍵是看微波爐的技術開發是否都已全部完成了，所有潛在需求都已滿足了，所有定位都已實現了，如果不是，那么，市場就還有空間。
中國企業的一個普遍存在的誤區是：在戰略制定時只考慮自己的戰略，而不考慮別人的，僅從利潤角度去分一杯羹，是行不通的。□采訪：實習記者李緬曄
資料鏈接：美的、格蘭仕、科龍進軍小家電美的重拳出擊微波爐(美的稱自己是大企業做小家電：于無聲處聽驚雷。)
1999年進軍微波爐市場的美的企業在7月的降價風潮中作出反應，促銷力度堪稱最大。
據"美的"家庭電器事業部有關銷售負責人稱，美的微波爐要在三年之內進入行業前三名，因此踏入微波爐市場就出手非凡：先是斥資1.6億元引進全套日本生產線和檢測設備，后又投入研發人員上百名開發系列新產品，預計將形成年產300萬臺的規模。
目前格蘭仕、LG兩大微波爐巨頭的市場占有率相加已達絕對優勢，業內人士疑惑"美的"進軍微波爐會不會鎩羽而歸？這位負責人說，"美的"進軍微波爐行業其實是進行了廣泛的市場調查，在充分論證的基礎上做出的決定。一，有22.33%的家庭表示在未來幾年內一定會買微波爐；二是"美的"已廣泛開始與世界微波爐技術的領頭羊--日本東芝公司全面合作，在技術開發和質量保證方面都處于國際先進水平；三是可以充分利用"美的"的品牌和商業網絡優勢。因此進入行業前三名的機率是非常大的。
格蘭仕20億進軍制冷業(格蘭仕大舉進入制冷的消息至今還未出現在自己的網站中。)
2000年9月底，格蘭仕拋出驚人之語：一次性投資20億元進軍空調和冰箱制冷業。讓業界最為心驚的是，格蘭仕明確表示，其在空調和冰箱業將繼續"克隆"微波爐的模式，堅持專業化生產和薄利多銷策略，產品價格將為同類產品的一半左右。
格蘭仕為何要進軍冰箱、空調業？有業內人士分析，格蘭仕此舉很有可能是在與美的較勁，格蘭仕一直自視為微波爐行業的龍頭老大，在行業內有大白鯊之稱。而美的依仗自己的品牌優勢和小家電網絡優勢，強行介入了微波爐行業。
也有業內人士提出疑問，這次格蘭仕介入大家電不只是空調，也有冰箱，格蘭仕不可能有意與所有的企業為敵，況且花費巨大：一期投入20億元，相當于目前國外一家超大型空調、冰箱工廠的總投入。據說，美的空調的投入是5000萬元，微波爐的投入是2000萬元。如果格蘭仕的投入沒有太多水分的話，其對市場的影響可以想見。另據格蘭仕副總經理俞堯昌介紹，格蘭仕發動"9月革命"，并非一時沖動。如此看來，格蘭仕似乎是在作新的戰略轉移。
科龍2億元進軍小家電(屈云波有了新頭銜：科龍小家電有限公司董事長。)
廣東科龍集團10月12日宣布，投資2億元全面進軍小家電領域，公司的首批產品科龍燃具、吸油煙機等系列產品已發往全國各大商場，不久科龍牌電熱水器、電磁爐等五大類38個系列100多個品種的小家電將批量上市。
科龍集團總裁徐鐵峰表示，開拓小家電市場是公司今年以來實施戰略方向調整的重大步驟，今后積極拓展家電相關產業的多元化將是科龍集團堅定不移的戰略方向。今后在小家電方面科龍還將繼續加大投入，3年內預計投資額會超過8億元，爭取在3年內使科龍小家電的銷售額超過10億元，5年內超過20億元。
值得注意的是，科龍進軍小家電并不是個體行為，而是整個家電行業結構調整和資源重組的一部分。目前，小家電市場高達兩位數的利潤率，與國內大家電不到10%，甚至只有5%或者更低的利潤率形成鮮明對比。
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
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