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在日用品戰區的一個小戰場——黑發洗發水市場上，寶潔與聯合利華近期短兵相接。聯合利華的撒手锏是“夏士蓮”旗下延伸出的“黑芝麻”產品，而寶潔則是以新推出的“潤妍”品牌相對抗。 比較寶潔與聯合利華總是那么令人興奮和富有啟發性，兩大日用品巨子的多品牌戰略大同卻小異，雙方都善于從細分的市場上快速而準確地找到差異，然而在將“賣點”貫徹到市場的路徑方面，兩大巨子卻是淋漓盡致地發揮所長，各有各的精彩。
寶潔：拼裝混合艦隊
其實，寶潔的洗發水品牌已是一個大家庭。“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發的營養保健，而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順。加上專業特色的“沙宣”，寶潔的多品牌策略的特別之處，在于成功地將功能定位在某一獨特的品牌上，使之組合成一件個性鮮明的商品，再推向市場。
很難讓人懷疑，“潤妍”不是針對亞洲，特別是中國市場的。在經過無數的調查和研究，寶潔確定了“潤妍”的最終訴求是：讓秀發更黑更漂亮，內在美麗盡釋放。進一步的闡述是：
“潤妍”信奉自然純真的美，并認為女性的美就像鉆石一樣熠熠生輝。“潤妍”希望能拂去鉆石上的灰塵和砂礫，幫助現代女性釋放出她們內在的動人光彩。“潤妍”蘊含中國人使用了數千年的護發中草藥——首烏，是寶潔公司專為東方人設計的，也是首個具有天然草本配方的潤發產品。
“潤妍”在選擇“上市之地”也費了一番心思。最后選定了杭州——這個孕育著無限商機的市場就成為商家必爭之地。特別是，杭州是著名的國際旅游風景城市，既有深厚的歷史文化底蘊，富含傳統的韻味，又具有鮮明的現代氣息，受此熏陶兼具兩種氣息的杭州女性，與“潤妍”要著力塑造的既現代又傳統的東方美一拍即合。
雖然“飄柔”已有烏發產品，但寶潔堅信“潤妍”的內涵是獨特的，是采用其它品牌就會令消費者迷惘的。
寶潔內部，為適應這一品牌戰略，同樣采用“一個品牌，一個品牌經理”的管理方法，十分強化其針對性。市場部內為每一個品牌建立一個品牌小組，為每個獨立的品牌作長期投資；策劃全面服務，通過了解消費者的需求，理解潮流的趨勢，以創新的意念制定產品促銷和廣告計劃，達到了占領更多市場的效果。這種方法有利于提高公司整體的市場份額，降低單一品牌的風險。難怪行內人說，寶潔的品牌經營模式是旗艦式的，是一個品牌集群。就算打掉了旗艦還有巡洋艦，打掉巡洋艦還有護衛艦，可以繼續作戰。而與其相對應的航空母艦式的經營方式，就是把多種產品集中做一種品牌，功能齊全，火力強大。
在戰爭中學習戰爭，對手的失敗曾經是寶潔的教材。Scott公司的舒潔牌衛生紙原本是美國衛生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發生了混亂——“舒潔該用在哪兒?”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛生紙，究竟哪個品牌是為鼻子設計的?結果，舒潔衛生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛生紙所取代。
品牌擴展固然在克服顧客心理定勢方面優于品牌延伸，然而，最鋒利的刃也是最易傷害自己的。
不斷塑造新品牌的弊端，同樣是顯而易見的。首先：投入較大，無法利用固有名牌的影響力；其次，稀釋優秀品牌的份額，在為市場增加選擇的同時，淡化了“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”的知名度。
潤妍品牌經理黃長青小姐談到品牌擴展問題時，用了一個很生動的比喻。她說，一個新品牌的推出，如果與舊品牌有疊加的功能，肯定會侵蝕掉品牌的部分市場份額。但是，兩個疊加的環永遠大于一個環。一直促使寶潔創新的是它銘記在心的宗旨：“在不同的時期滿足不同消費者的不同需要”。是否會推出新品牌取決于消費者，也就是有否市場的問題。
黃長青同樣承認：在“潤妍”上市之初，肯定會花費巨大的財力和人力，比掛在一個舊品牌下推出新產品要提高成本，但從舊品牌的生命周期而言，“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”在市場上這么多年，已經令顧客削減對他們的注意力，因此，新的品牌新的生命力誕生勢在必然。
而在寶潔看來，“潤妍”的出擊，既是最好的進攻，又是最好的防守，在許多人看來，多品牌競爭會引起經營各個品牌企業內部各兄弟單位之間自相殘殺的局面，寶潔則認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發出新產品去瓜分自己的市場，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。這或許就是中國“肥水不流外人田”的古訓在西方的翻版。
從防御的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊打手、保護自己的最銳利的武器。一是從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌策略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象；利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業的品牌偏好，提高其忠誠度。
二是對競爭對手來講，寶潔公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗發水這種“一品多牌”的市場，寶潔公司的產品擺滿了貨架，就等于從銷售渠道減少了對手進攻的可能。從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵御對手的盾牌。
聯合利華：打造航空母艦
有一種營銷理論認為，單一品牌，或利用品牌形成匯聚旗下的產品系列，有利于企業形象的統一，減少廣告投放等方面的營銷成本，這種延伸策略，容易在消費者中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定勢。
聯合利華的“夏士蓮”無疑地延伸戰術的經典，旗下有五種產品，近期同時在市場上熱賣的“黑芝麻”與“綠茶”，一個是為黑發而度身定做，另一個則是為去除頭發油膩而設，兩大系列使用同一品牌，卻是完全不同的功能定位和市場目標，另外，“夏士蓮”還有皂角、核桃仁、橄欖油三大系列產品。
由于聯系問題，我們未能采訪到聯合利華方面的人員，與“夏士蓮”洗發水的廣告代理商智威湯遜客戶部的袁先生談后，對聯合利華的市場戰略細節也可以了解一二。
“要一個消費者對一個洗發水品牌很忠誠是不可能的，每個家庭都會有2～3瓶，因為人的需求在不同階段是不同的。”
“在‘夏士蓮’的品牌旗幟下，人們聯想的是天然的營養，采用同一品牌下延伸產品系列的戰略，是希望消費者從更換品牌獲取功能滿足，轉為在品牌內部更換產品。”
袁先生介紹說：“夏士蓮”在烏發領域是市場創新者，占有該領域的市場最大份額——洗發水總份額的5%。挑戰與危機并不在于“潤妍”，此前“飄柔”已是挑戰的擔綱者，因此，從產品本身而言，“夏士蓮”的黑芝麻系列會不斷完善、增加功能。
聯合利華也是不折不扣的多品牌戰略的執行者，最高峰時，聯合利華在全球擁有1600余個品牌，而狠下決心后，除裁員2.5萬外，又決定只保留400個品牌。
市場戰略無優劣可言，“飄柔”在行業內部人士看來，已展開內部系列的序幕，有人因此斷言，寶潔已露產品延伸的端倪，戰術已不再是某一企業專用，寶潔與聯合利華的交流應是必然。(本報實習生黃漢英 李緬曄)
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