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　　9月15日下午1：10，華為公司企業網絡事業部的陳凜從首都機場出來，急急忙忙地坐進了出租車。一個半小時之后，《IT經理世界》的記者將對他進行采訪。

　　----陳凜是昨天下午才得知自己被記者"一時心血來潮"加到采訪名單之上的，而那個時候他正在成都為自己主管的渠道建設忙得不可開交。其實，記者對他感興趣也正是因為他的工作。因為第一次聽說，華為竟然在搞渠道建設。

　　----華為是在兩年前開始經營渠道體系的。那時候華為經過10年奮斗已經在電信領域豎起了自己的大旗。由于華為是一個靠技術能力而不是銷售能力、憑借局用程控交換機起家的公司，所以以前根本不存在渠道和分銷的問題。不過，隨著1998年華為數據通信產品的面世，企業的產品線和銷售對象都開始出現了變化。

　　---- 1998年的時候，華為在電信局是熟人，而在路由器等企業數據通信市場的知名度幾乎是零。"華為是干什么的？"這是渠道團隊最經常聽到的問題。據說當時比較著名的分銷商和集成商，基本上都讓華為吃過閉門羹。首先他們不知道華為到底是干什么的，而知道以后再一看華為只有不成系列的低端產品，就只有聊一聊然后請你走人了。本來嘛，人家銷售國外數據通信廠商的產品利潤豐厚，又與外商建立了不錯的關系，不值得冒風險去改弦更張。

　　----于是，華為干脆把自己的目標定在中小型分銷商身上。單從方法上看，這顯然是不得已而為之，但是在其背后，華為卻有著自己非常宏大的構想。

　　----在華為的渠道計劃里，這些中小分銷商并不只是華為數據通信銷售中的權宜之策。面對華為從來沒有涉足過的市場，他們直接把目標定到了一個相當高的高度--通過與中小分銷商的共同成長來打破舊有的市場秩序。也就是說要培養一批在原有市場格局中的"貧民"與自己(華為實際上也是"貧民"的角色)聯合起來發動一場"革命"，去建立新的"貴族體系"，形成新的勢力集團。這個計劃得到了華為總部很大的支持，甚至總部還說過這樣的話："渠道建立是第一目標，銷售業績還是其次。"而且，據說華為已經謝絕了不少原有"貴族"在重新認識華為以后提出的合作意向。用不能拋棄與自己一起"起義"的貧民兄弟來解釋，似乎顯得有點"肉麻"。不過還是可以從中看出，華為在這條新渠道的建設上，確實志存高遠。

　　----其實，華為在渠道建設上的"遠大志向"，僅僅是從一個側面表現了它對數據通信領域的重視。更值得注意的是，近年來華為已經把數據通信作為企業資源的投入中心，并且今年上半年華為在數據通信全線產品上已經獲得7個多億的銷售額，而在接入服務器這一級面向電信運營商的產品上，華為在不聲不響之間竟然取得了市場份額過半這樣不俗的戰績。

　　----華為為什么要在渠道建設上"繃著勁兒"？華為在新業務方向上為什么可以得到那么多資源和信念的支持？其實，這正是因為華為在數據通訊領域，并不是要"撈一把"，而是正在為自己成為中國網絡界的"老大"而"銜枚疾進"。甚至，從長遠來看，華為正在憑借數據通訊，把一只腳的腳尖從窄帶交換機，踏上基于IP技術和寬帶網絡的新大陸。而且總有一天，整個身體的重量都將從那只腳轉移到這只腳上。

　　----如果說，現在這個動作對華為利潤的增長只是邁了一小步，那么這個動作對華為的企業命運來講，卻很可能是決定性的一大步……

　　----華為成為國內最早涉足數據通信領域的企業，這似乎是命中注定的。

　　----可能很少有人知道，當華為還是一個很小的交換機代理商的時候，華為的創始人--任正非就已經把華為定位在了"做一個世界級的、領先的電信設備提供商"。這種遠大的抱負當時聽起來確實有點"夸張"，甚至在1992年華為開始生產自己的用戶交換機，并且銷售額達到1個億的時候，不少華為的員工都還在覺得這是一種"可笑"的說法。本來嘛，當時華為才不到100個人，說要超過上海貝爾，趕上美國的AT&T多少還是有些喊口號的意思。

　　----但是任正非自己卻對這種"理想"抱著無限的忠誠。在做代理每年不少掙錢的時候，他把所有的收入都投到了自己對用戶交換機的開發上。而在用戶交換機開始賺錢的時候，他又把賺的錢加上大量貸款，全部投入了對程控交換機的開發之中。據說當時有人覺得華為很是"怪異"，似乎是錢永遠借不夠，人永遠招不夠，處在一種"只進氣不出氣"的狀態。

　　----對此，任正非稱之為"壓強原理"--"要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大，而技術的領先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到升級產品開發和對下一代技術的研究中，如此周而復始，不斷地改進和創新。"正是這種集中資源突破一點的做法，使得華為從1988年到1995年之間一直把"雞蛋放在了一個籃子里面"。甚至在90年代初股票和房地產熱火朝天的時候也是"心如止水"。

　　----不過，這種與眾不同的專注甚至是"孤注一擲"的做法，確實讓華為在最短的時間之內結結實實地膨脹了起來。而相反，一批比華為資格老的生產縱橫式交換機的廠家卻由于沒有及時跟上技術的變化，只一年的工夫就被程控交換機從市場上抹掉了……

　　從理想到目標

　　---- 1995年，華為的程控交換機開始在市場上大批量地銷售，并且一下子就賣的很好，當年銷售額超過了8億元。據華為的老員工回憶，那時候華為雖然還沒有象現在這么知名，但是多少也有點熬出頭了的感覺了。

　　----在形勢一片大好的情況下，公司下一步做什么反而成了問題。交換機經過了20多年的發展，技術上已經過了成長期。后面要做的似乎只是怎么把產品做的更貼合于客戶的需要。這時候，習慣了滾動前進的華為發現自己現在的資源似乎除了為交換機升級換代，還應該可以作一些更革命性的突破。因為，任正非也感覺到，如今的程控交換機已經肯定不足以支撐華為實現"世界一流企業"的框架了。

　　----在這種背景下，1995年華為公司在上海和北京分別設置了兩個研究所，上海的負責移動通信，而北京研究所就成了華為數據通信領域的先頭部隊。

　　----在看不清方向和必須把主要精力放到鞏固程控交換機市場的時候，華為建立數據通信研究所的決定現在看起來顯得很有點先知先覺的意思。雖然那時候還不是大幅度地投入，不過這是華為第一次對短期內沒有回報的技術進行投入，養一批人，做一些基礎性和方向性的研究。先不說這個方向是不是選擇準確，從某種意義上講，至少華為從那個時候起，已經離任正非心中"大企業"的目標更近了一步。

　　----北京研究所最初選擇了兩個產品，首先是ISDN終端和ISDN交換機，因為這是一個當時被人看好的方向。另外一個產品就是信令轉接點--STP。STP是電信領域的一個比較關鍵的設備，并且與華為的老本行--交換機有著很深的聯系。但是這里面的技術卻100%是數據通信領域的技術。這樣在銷售渠道可以共用原有電信平臺的情況下，華為在數據通信領域也進行了技術積累，并且可以很快地轉化為產品和市場。

　　----除此之外，當時還成立了一個協議軟件部。那個時候華為還不知道數據通信會向什么方向發展，也不知道路由器和接入服務器未來會有那么好的前景。不過數據通信領域不管什么產品賺錢，從技術角度來說通信協議和操作系統都是基礎，所以華為成立這么一個部門進行專項的研究。

　　----這兩個隊伍一個擔負產生效益的任務，一個進行基礎研究，組成了一個相對合理的開發結構。不久，STP產品首先獲得突破，包攬了大部分國內省級電信市場。這個產品的成功第一次證明了華為在數據通信領域的存在。而對北研所來說，這個產品的成功則帶來了信心，更重要的是培養了不少骨干。現在，包括北研所不少副總在內的管理人員和項目經理都是從這個項目出來的。

　　----隨著時間的推移，國內互聯網在1998年的時候熱度開始急速上升，而整個電信行業的形勢也發生了重大變化。不僅是互聯網的技術，運營商連原來窄帶交換機上的語音的技術，都出現了轉向IP的趨勢。當時電信業流行的一個口號--"everything in IP"就很說明問題。

　　----這個時候，華為在路由器方面進行所謂"基礎研究"的團隊也終于"熬出了頭"。實際上在1997年，北京研究所已經率先在低端路由器上取得了突破，不過那時候一年也賣不了幾臺，據說主要都是在華為自己內部試用。直到1998年華為開始了自己的渠道建設以后，才突然發現這個市場原來比自己想象的還要"誘人"。因為路由器帶來的不僅僅是企業市場，對路由器技術的積累，正在幫助華為在自己的主戰場--電信運營商市場"創造需求"。

　　----華為在接入服務器上的開發過程很有意思。當時廣東電信一直在使用國外的接入服務器產品，但是一直覺得用起來不是很順手，這主要是因為國外廠商像Cisco，Ascend，3com都是傳統的數據通信廠商，雖然他們對TCP/IP的理解是很深的，但是對中國電信網方面的了解就顯得差了很多。于是一次廣東電信管理局的人在聊天的時候說："對中國電信網的了解是華為的最強項，現在你們又有了路由器技術，準備什么時候做接入服務器呀？"

　　----華為一想："對呀！"這一下，華為原來的協議研究隊伍立即就成了無價之寶。而他們也很是爭氣，結果前后只用了不到一年的時間，華為的接入服務器不但做出來了，而且還從國外廠商手里搶到了3成的市場份額。

　　---- IP技術的全面流行讓華為嘗到了"早起的鳥兒有蟲吃"的甜頭。在為自己"先知先覺"而慶幸的同時，1999年華為一口氣向數據通信投入2個億的研發資金，重點開發了高端路由器和以太網交換機。另外還投入2.1個億專門為北京研究所在上地買了一座大樓。更重要的是，企業組織結構迅速地也進行了調整。華為這時候已經隱隱感覺到數據通信將是未來提高自己核心競爭力的一個非常重要的部分，所以專門設立了一個數據通信產品線，涵蓋了策劃、研發、測試、市場和售后服務在內的一個完整體系。把數據通信從戰略儲備調上了第一線。

　　----從外部來看，數據通信中心在華為的地位已經越來越重要，因為電信領域也已經看到了基于IP技術的寬帶網絡發展趨勢，電信市場很快也會發生甚至正在發生很大的變化。在這種情況下，華為的數據通信正在作為先鋒，為華為掃清一條技術升級、企業發展的道路。

　　----雖然數據通信目前還不是華為的利潤中心(1999年3.9個億的銷售額甚至只占整個公司銷售額的3%)，但是顯然華為的研發重點和企業領導關注的重點都已經轉移到了數據通信方面。今年以來，任正非經常強調數據中心不應該僅僅是一個增長點，而應該是整個公司未來的重心。因為華為的根本--電信正在轉向這一領域。所以這已經不是一個增長的問題，而是一個生存的問題了。----現在在華為內部，數據通信的市場正在逐漸地切入電信領域，甚至與原來的平臺進行融合。同時，華為數據通信領域的研發人員和"貨架技術"正在有意識地被融合到華為傳統的交換機技術之中，比如正在進行的寬帶交換機的研發。而且，有數據通信背景的管理人員也被當作了"種子"，不少人都被深圳總部派到了涉及核心業務的第一線。

　　----回想華為在數據通信領域的"先知先覺"(至少在國內企業里面是如此)，北京研究所的元老們10個里面有10個都認為這與老板最初的雄心壯志有很大關系。實事求是的講，在1995年撞開程控交換機市場并且"錢"途美好的情況下，華為在技術創新和企業發展戰略上沒有停下來確實也不是一件容易的事情。更何況，還僅僅是靠著任正非一個人的精神力量。

　　----而事實證明，這次正確的選擇為華為帶來的收獲是巨大的。除了企業業務發展上的先機，最大的收獲莫過于讓華為上上下下發現雖然實力使其現在的目標還只能是做一個技術跟隨型企業，但是自己成為"世界級一流廠商"卻是一件看得見、摸得著的事情。

　　----實際上，信息產業飛速的變化和發展的不平衡，也確實給小公司留下了許多機會。在傳統產業，大公司充滿了經驗優勢，沒有一場技術革命，想超越他們幾乎不可能。而信息產業不同，技術革命發生的頻率很高，在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家的起點是相同的。于是，華為這樣的企業就有了用幾年時間趕上人家十幾年功力的機會。這樣我們就不難理解為什么任正非會把這句話說了10年："現在還不是停下來喘氣的時候，誰覺得需要喘氣了，可以退休。"

　　----最最關鍵的是，現在在華為說這種話的人似乎越來越多了。任正非一直"強加"在華為身上的理想，從這個時候開始變成了被整個華為認同的實實在在的目標。

　　----先知先覺地進入數據和移動通信領域為華為帶來的收獲也包括不少非常間接的東西。甚至在某種程度上，這些間接的收獲更加觸及企業的"靈魂"。

　　----像華為這樣的企業，經過了原始積累，經過了圈地運動，走到上檔次的時候，往往也是問題最多的時候。特別是華為成立十多年來不顧一切的高速滾動發展，積累的問題往往就會更多。早在1996年，一位熟悉華為的管理學專家就斷言："別看華為勢頭那么猛，現在它恰恰是脆弱的。任何一個在市場、產品方面的決策失誤都足以毀掉華為的成績。"這位學者的論據是華為擁有的只有巧勁，而不是"肌肉"。換句話說就是華為無論在企業實力還是科學管理體系上都很薄弱，這造成了華為對失誤和突發危機的預防和承受能力都很低。就像武打小說中一個人學會了精妙的拳法卻不會內功一樣，危險的很。

　　----這種在"內力"上的欠缺，在華為幸運的打開數據和移動通信大門之后就更清晰的顯現了出來。面對眾多的技術方向，不斷建立的新產品線，越來越多的員工，華為在資源分配、管理體系、企業文化等方面都必須做出相應的調整。

　　----不能說以前華為對這些問題的出現沒有預感，實際上，任正非從一開始就在努力讓華為經營規范化、員工職業化。1997年的《華為基本法》、年年強調的員工考核制度、對研發體系多年的培養，都堪稱是民營企業在成長階段杰出的代表。但是，這些或為強身健體，或為去病消災的藥多半是"中藥偏方"，都是華為管理者用自己的智慧與見識(包括對現代管理體系的學習)總結出來的。

　　----如果說以前是華為自己強迫自己高速發展，那么現在通過寬帶IP技術與信息產業的緊密連接已經使它想慢都慢不下來了。這個時候靠自己摸索的"偏方"顯然不趕趟，因為產業前進的步伐讓華為的創新體系沒有了"熬藥"的時間。于是，直接引進"成藥"就顯得迫在眉睫……

　　從"偏方"到"進口藥"

　　----任何一個華為的員工都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴型的企業。也就是說，在研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求把握核心。在研發和市場之間，華為似乎對前者投入了更多的關注。

　　---- 1999年國內電子百強銷售額第一的是聯想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯想成為了第十。為什么？答案不說大家也想得到--華為有自有知識產權的技術，利潤率當然會遠遠超過聯想。任正非一句"對核心技術的掌握能力就是華為的生命"很好的體現了整個華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產管理過程最優化，通過程序控制的辦法來取得一個穩定的利潤。它的目標是把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業利潤率。

　　----自有技術可以帶來更高的利潤，這一點其實中國企業十幾年來一直看得很清楚。但是，就算幾個真正發展起來的行業也一直沒有把這一點變為現實。比如家電、計算機、汽車等等，雖然也實現了一年幾百個億的規模，但是沒有一個在核心技術上有所突破。相比之下，華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此，作為自有技術的核心--研發，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分。以至于這種定位給華為留下了非常鮮明的標記。比如，華為一貫是從自己的內部來培養干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術出身，基層的管理者就更不用說了。

　　----不過，技術人員轉向管理人員往往也會帶來一個大問題：技術人員對管理的規范流程不太重視和適應。他們隨便一句："太麻煩了！"往往就會對華為的經營運作和研發管理過程產生影響。

　　----這個問題在華為創業的初期殺傷力并不明顯，因為大家努力的方向都是程控交換機，而且整個體系里面人數有限，有問題很快就可以被及時發現，直接通過最高層的干預得到解決。而隨著華為數據通信、移動通信等新產品線的建立，問題被發現的時間已經越來越長。

　　----不過更重要的還不是這種戰術性問題。隨著華為自身資源的豐富和技術投入方向的細化，到底把什么樣的資源投入什么樣的技術方向和產品？而投入的時機、投入的量、回報的預測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個方向的時候，華為可以做到義無反顧、毫不遲疑，以后華為強壯到可以拋下上百個億不求短期回報的時候這可能也不是問題；但是華為恰恰正處于技術升級的過程中，不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子，面對這決定自己命運的路口發愁，因為這時候任何一個錯誤的選擇都有可能在戰略上是致命的。

　　----從1999年開始，華為在整個企業管理運作層次進行了一次大規模全方向的改良運動。不過，這次不是靠自己，而是請來了"西醫"--幾家國際知名的顧問公司，在財務、企業管理和研發機制上進行重新打造。其中進行得最早的、對企業影響最大的，就是華為的IPD--集成產品開發。

　　----這個IPD項目是華為花了幾千萬元顧問費，不聲不響地請IBM來做的。幾位協助IBM做診斷信息收集的華為IPD項目組成員都說，這錢花得其實很值。因為以前總是覺得研發體系有問題，但是說不出來問題到底是什么。現在人家把問題擺出來，自己確實大吃一驚。

　　---- IBM的專家認為，華為在產品研發方面的主要問題是概念與計劃階段合并到了一起。以前，華為經常是業務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發。就算有研發計劃，相應的評審也往往是技術型而不是業務型的，大家覺得先進就上馬，根本不管有沒有市場。這種無計劃的研發直接造成了兩個后果：首先是產品與技術的開發重合，最后導致實用產品遲遲推不出來；其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結果造成產品一改再改，無法一步到位。據說，前幾年華為就曾經有一個電信產品用2個月時間研發，結果來回修改卻用了1年。

　　----這些問題不解決，華為在產品和技術的方向選擇上就只能是"撞大運"，而就算是運氣不錯，撞上了，往往也會因為缺乏計劃性和系統性而錯失良機。作為華為創新體系的根本源頭，研發體系的規范化、科學化已經火燒眉毛了。

　　----當然，專家們的報告也有讓人高興的一段，按照他們的計算，IPD實施以后，華為應該可以把產品的開發周期縮短50%，產品的不穩定性降低2/3，同時還可以把對研發資源的浪費削減一半。這些改進幾乎相當于把華為的研發力量不花一分錢就擴大了一倍。

　　---- IPD為什么會有這么大的力量？其實，IPD的核心就是一個流程重組和產品重組的問題。

　　----首先華為要把研發的流程堅決地固化，因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。接下來，就是建立一個跨部門的團隊去支持流程的實施。以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。現在的集成產品開發恰恰相反，一個產品的開發變成了牽扯整個產品線甚至整個公司上上下下各個核心部門的集體活動。從財經立項到研發管理，從制造的效率到市場銷售計劃，各個部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，基本上要在產品開發之前做出相關連的規劃，并且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。

　　----在整個流程之中，IPD最強調的就是"決策點"，也就是要在不同的關鍵時期，建立研發計劃的"檢查站"。比如，在一個產品開始研發之前就應該有3個決策點。第一個是投資組合管理，主要是為了確認產品的市場機會和可能的競爭力；第二個是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發過程中可能出現的市場變化以及自己的渠道設計。第三個決策點則是從企業內部角度考慮，進行最終的研發計劃確認，并且在跨部門團隊認可的情況下，以一種合同的方式固化下來。

　　----這三個"決策點"實際上是一種喇叭口的結構。也就是通過仔細的調查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在"動手"之前盡可能地進行"瞄準"和計算"提前量"。使得最后進入開發階段的項目都是最健康和最明確的。應該說這種研發管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。

　　----除了解決"好鋼用在刀刃上"的問題，IPD還大大增強了華為企業發展的可控制性。因為通過這個管道中決策點的協調，不同產品發布的日期可以進行控制，比如春季發布一個，秋季發布一個，那么一年下來業務增長就是一個連續的過程，不會把全年的目標都集中在某一個季度。而且，這也讓華為的資源協調能力得到了很大提升。否則，不同的產品同時進入開發階段的話，資源肯定會不夠。

　　----另外，IPD在開發過程中為華為第一次引進了"異步開發"的概念。異步開發的意思是指把不同層次的技術或者產品部件拆開來，按照先大后小、先平臺再專業的順序，在不同的時間由不同的人員進行開發。這樣一方面可以錯開資源投入的時間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術都已經是一個比較成型的技術了。由于這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發流程的效率要高很多。

　　----其實，這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團隊和多決策點都是一種并行工程。通過他們，許多以前必須要用串行方式--研發交給生產，生產再交給市場--來完成的，產品轉化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發之中。這樣，時間成本也被大大降低。

　　----從某種程度上講，IPD給華為帶來的應該不僅僅是研發的科學化。在IPD當中，我們可以明顯地感覺到，想讓它能夠真正被全面地實施起來，整個企業從結構到文化都要隨之進行相當大的變化。換句話說就是，華為研發體系的改良只是一個"線頭"，順著它，華為不得不進行相應改變的東西還會有一大串。

　　----任正非對這一點似乎看得很清楚，他把IPD放在華為10年改良計劃的最前面就很說明問題。在IPD的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關系管理、I/T戰略規劃、組織變革和成本核算/財務預算等等，都已經與國外相應的專業企業簽訂了"醫療合同"。

　　----據說，任正非在公司干部會上還說過這樣的話:"5年之內不許你們幼稚創新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事情。"這就是任正非又一個有名的理論：在引進新管理體系的時候，要先僵化，后優化，再固化。

　　----有意思的是，其實在1997年的時候華為公司已經在嘗試進行研發體制改革了。甚至還曾經專門找人去收集過類似IPD這種研發管理方面的資料，讓公司高層一次一次地學習，然后也嘗試著自己去做改革。其實，這也是任正非多年來在華為管理風格的一種體現(以前很多次局部管理改良都是這么做的)。不過一年以后，他能夠放棄自己一貫堅持的"有華為特色的管理制度"，而轉向堅定不移地引進全套的國外管理系統，這里面讓人回味的東西就很多。

　　----如果說華為闖進寬帶IP技術領域是憑借"做國際一流企業"這個理想，那么當這個理想變成現實的目標的時候，華為也真正看清楚了要"做國際一流企業"自己的差距有多大。這種由于缺乏資源而主動顯現的，或者是在與人家對比中被動暴露的問題，顯然集中地體現在了研發管理之上。在解決研發體系科學化的同時，華為上上下下不少連帶的問題也終于擺脫了"偏方治大病"的觀念，吃上了"進口藥"。雖然還不知道"藥效"如何，但是，這種觀念的轉變已經是一大進步了。

　　從"人治"到"法治"

　　----從某種意義上講，企業的成長其實是一個危機與消解危機的漸進循環，而所謂的企業發展階段其實也就是危機性質階段性變化的體現。1995年以前，華為的核心目標是通過程控交換機創立一個足夠大的擁有自有技術的民營通信企業，它的主要危機是生存危機。而1995年以后，華為在國內通信站住了腳跟，它的核心目標已經變成了持續穩定發展、盡可能的向技術領先型企業靠攏。這時候，擴展新的技術方向，作為主要危機之一，已經成為了華為必須去做的一件事情。所以從1995年到現在，是華為公司摸索著打開寬帶IP技術大門的5年，也是它真正從創業階段走向發展階段過渡性的5年。而且，這兩個過程并不是因為巧合才重合在一起的。

　　----在這5年的時間里，華為的企業性格在不知不覺之間似乎經歷了很大的改變，而這種改變在很大程度上體現在從《華為基本法》到IPD的變化過程之中。

　　---- 1996年擬定《華為基本法》的時候，恰好是華為從創業階段向發展階段過渡的時候。企業創業時的思想是勇猛，但是發展的思想主要是穩重和持續。《華為基本法》的出臺，也主要就是要為華為這個從成立到當時一直沒有踩過"剎車"的企業增加穩重和明確未來的方向。

　　---- "華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。"

　　---- "為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。"

　　----這兩條寫在《華為基本法》最前面的綱領，有人說實際上是任正非寫給自己看的。仔細想想似乎也不無道理。其實整個《華為基本法》原本也不是寫給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實也讀不太懂。應該說《基本法》提供的更像是一套哲學理念，一種企業價值觀。國內民營企業的高層可以做到這樣"自勉"，已經堪稱了不起。

　　----不過，雖然《基本法》體現了不少對企業發展階段的思考，但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩。而像國外的一些公司，很難在企業發展里面看到某一個人起的作用特別強，更多的可能是一個團隊共同作用的結果。

　　----其實，那時候任正非并不是想突出個人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的個人思想，把華為依靠自己的人治變成依據《基本法》的法治。然而，雖然《基本法》上上下下在企業不同管理層次分了幾十條，但是它提供的只能是一種政策性的指導，在真正日常的企業運作之中，華為從人治到法治的轉變并沒有實現。

　　----好在任正非有一點非常的明智：雖然他希望以自己的思想聚集一群人向一個目標邁進，并在這個過程中不斷完善和驗證自己的思想。但是他在潛意識里面一直在努力擺脫"舵手"的形象。在《基本法》之外，他這幾年來并沒有中斷企業法治化的進程。比如他一直強調的民主制度和委員會制度，就是為了在各個企業運作層中體現集體領導，而不是個人領導。再比如華為近年來層出不窮的各種"怪異"的基層管理制度等等也是出于一樣的目的。只不過，給人的感覺似乎是建立的法治體系多少有點"家法"的性質。

　　----應該說，正是這幾年在網絡技術上面與眾多國際上強大對手的交鋒，以及在突入信息產業后與真正的IT企業之間的交流，才大大加快了華為的"法治"速度。以IPD為首的一批國外成功管理體系個個切中華為的"要害"，這使得華為一下子發現直接"拿來并且用好"原來也是一種了不起的創新。而且，它們的導入對華為和任正非來說似乎也都是一種解脫。從此，華為可以在有自己特色的企業價值觀的指導下，通過與國際一流企業一樣的管理運作來進入穩步發展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會發揮自己最大的正效應。同時也讓任正非多年來在華為實行"法治"的愿望得以不折不扣地實現。

　　----可以說，IPD和其他國外成功管理體系的引入，標志著華為發展階段的真正開始。華為的過渡階段以很"土"的《基本法》起頭，用很"洋"的企業管理體系的建立收尾。這對華為來說幾乎是一個脫胎換骨的過程。不過，在向"國際一流廠商"邁進的過程中，這卻也是非常關鍵的一大步。

　　----在采訪的過程中，任正非曾經說過一句很值得回味的話："我們在自己的家門口就遇到了最激烈的國際競爭，知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、也學會了如何去贏得競爭。"對此我們可以理解為：華為被逼到那份兒上了，許多東西也就不得不學會了，許多習慣也就不得不去修改了。所以說，華為在這過渡性的5年里面最大的收獲，恐怕就是找到了一個競爭激烈、高手云集，并且讓自己可以繼續精神高度緊張的業務領域。在這里，華為確實學到了不少的東西。

　　----其實，不論是業務發展的一小步還是企業管理標準化的一大步，都只不過是華為走向成熟的一種外在表現。真正關鍵的是，華為在做到100多億的時候還可以讓自己保持如臨深淵、如履薄冰的心態，保持不惜"大亂"以求得"大治"的膽量。如果華為從國家級到國際級的跨越過程中真的也可以"超常規發展"，這一點將是最根本的動力源泉。

　　----不過，有人曾經戲稱華為的"超常規發展"是一場1賠100的"賭博"，雖然賠率很高，但是畢竟輸比贏要更容易一些。華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的"中年壯漢"，就是像Cisco這樣如日中天的"杰出青年"，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的"天才少年"。對華為這么一個在資本上離富裕、在技術上離領先都還相差很遠的企業來說，想要跟上人家的節奏而不搞亂了自己，原本就不是一件容易的事情。這也似乎注定了，華為今后跌宕起伏的故事還會很多。

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