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　　主持人：本報記者王軍光

　　特邀嘉賓：東方高圣投資顧問公司執行總監高磊

　　特邀嘉賓：中央人民廣播電臺制片人方軍

　　最近，國內企業的并購頻頻發生，海信集團、浪潮電子信息產業集團的合并已得到證實，將組中國最大電子產業集團。青島海爾又斥資20億元收購海爾空調有限公司74.5%的股份，拉開了戰略大重組的序幕。日前，市場傳言中國彩電行業的龍頭老大長虹正把手伸向沿海某彩電巨頭，欲與其進行戰略合并，打造中國的家電巨艦。倘若長虹的購并計劃真能最終實施，這不啻是在中國大大小小的企業頭上炸響了一個驚雷，同時它也宣示著中國第一個真正的戰略并購正式誕生，戰略并購也自此登上中國的經濟舞臺。

　　家電洗牌：進入大集團品牌競爭時代

　　主持人：中國家電業是最早經受市場經濟洗禮的行業，經過二十年的發展，家電業已經成為一個高度市場化的產業，市場的激烈競爭導致了家電行業內企業間“戰火紛飛”，也促成了資源配置和市場份額向優勢企業的集中，由此形成了家電行業具有產業規模大、品牌集中度高和市場化運作較強等特點。由此看來，重組并購率先在家電行業進行應是大勢所趨。

　　方軍：是的，中國家電業已經進入其發展的成熟期，這主要表現為家電產品的供大于求和家電行業生產技術的逐步成熟。據有關統計顯示，目前國內彩電市場年銷量為2000萬臺左右，但彩電的生產能力已超過4000萬臺，產銷嚴重失衡。國內彩電行業供大于求的市場格局的形成，當然有我國宏觀經濟運行中出現的供求失衡的基本狀況的深刻影響，這種市場供求關系調節的動態結果導致了國內彩電產品的持續降價和彩電行業利潤的不斷趨薄。

　　目前中國家電業已經真正進入大的集團公司時代。表現在海爾、春蘭、康佳、TCL、海信等5家銷售收入過100億元的主流家電企業的產品線已經非常豐富，并非常接近，今后幾年，中國家電的競爭已經不是單一產品、單一廠家之間的競爭，而是大集團之間不同品牌產品之間的競爭了。

　　具體到長虹，利潤總額由1998年的23.28億元下降到1999年的6.21億元，每股收益由最高時的2.9元跌到0.243元，排名由全國電子百強第一跌到第五。前一陣子，企業換將本來就是敏感的事情，而倪潤峰的退出也有很大的反響。一度有人發出了“長虹還能紅多久”的疑問。

　　高磊：我看到一份報告，預測到2005年，中國家電只有兩到三家綜合品牌，在開放的中國市場上與GE、松下、索尼、飛利浦等世界級家電品牌競爭。現有眾多的小的家電品牌一部分將整合進入“兩三家”族群，一部分將被并入“外姓”家電巨人品牌之中，這將是中國家電5年之內的最終發展圖景。

　　還有一個數字，1995年國內的家電品牌有200多個，2000年留存數量只有20多個，5年間品牌數量銳減90%，如按照這樣的淘汰速度測算，2005年家電品牌數量基本上只有兩到三家，其中非常大的可能是在海爾、春蘭、康佳、TCL、海信等5家企業中誕生。

　　因此，看長虹的購并與海信、海爾的動作只是購并大幕的拉開，以后會好戲不斷。

　　企業大并購：新的發展模式

　　主持人：最近，大小購并事件頻繁發生，包括傳聞中的彩電巨頭長虹收購沿海某彩電巨頭，海信和浪潮的合并。重量級的購并動作一直不斷，前不久，小天鵝與科龍的結盟，青島啤酒收購了30家國內啤酒企業，甚至王府井和新東安兩個傳統商業企業的合并也出來了�；剡^頭來總結一下，其中都有深刻的產業內部資源整合與戰略調整的背景，還有外部的環境，比如加入WTO日益臨近。

　　高磊：越來越多的企業認識到，資本運作是企業未來發展的重要手段。企業是僅僅依靠自身的積累(包括資本、技術和人才等方面的積累)來尋求發展呢，還是運用資本運作的手段來尋求企業快速增長，這可能是所有企業必須正視的一個有關企業發展模式的現實問題。

　　國內許多企業原來一直習慣于通過自身的積累來尋求企業的發展，但這種發展模式在目前已經受到了巨大的挑戰。因為，在一個市場競爭不斷加劇和技術變化不斷加快的時代里，靠自身積累來尋求企業的發展有不少局限性，尤其是時間不會等待一個企業的成長。從國外企業快速增長的案例看，有相當多的企業正是通過資本運作對目標公司進行兼并或收購，以實現其企業快速增長的目標。實際上，這種通過資本運作的方式來尋求企業快速增長的模式，已經被國內越來越多的企業所接受。

　　就拿長虹來說，過去，長虹專注于產品經營，并完成了其資本積累的過程。現在長虹充分地意識到，它需要在產品經營的基礎上，加大和加快資本經營的力度，這就有了它與國際著名跨國集團的深層次合作的實質性談判。不僅限于此，長虹還將通過多種形式與上游關鍵部品的供應商建立一種長期和互動的戰略關系，來保證和支持其新業務的穩定發展。在不久的將來，我們將看到這種資本運作積極的結果是會使長虹的投資主體更趨多元化，從而在制度上保證長虹在公司運作上更加規范和科學。因此，資本運作對長虹的影響是多方面的，不僅將使長虹的投資主體趨于多元化，而且還將影響其未來企業新的增長方式。

　　所以，當人們開始看到長虹開始運用資本運作手段實現企業增長目標時，也恰是長虹重新崛起之時。

　　在經濟發展的長河中，任何一個企業發展、壯大都要經歷一個從“群雄并起”到“三分天下”的過程。比如美國最初的幾千家汽車制造廠到目前的通用、福特、克勒斯勒三大巨頭。

　　方軍：現在來看，這么多事情的發生，肯定不是偶然的。最近，證券市場并購的話題一直不斷，家電行業是一個典型的代表。從這些案例來看，戰略性并購的時代已經到來，而不再是財務性并購。財務性并購的生命力有限�，F在已經沒有短期套現的目的，純粹是為了企業長遠發展的考慮。加入WTO只是一個誘因，根本上還是企業發展的內在需要。

　　任何一個行業發展的過程都要經歷這么一個過程。從群雄并起發展到幾大巨頭都有這么一個過程。通過現象看本質，具體分析導致并購的環境因素，一是加入WTO是一個現實的問題，大的外國企業，尤其是實力很強，具有很強品牌優勢的企業進入中國市場，對國內的家電企業有一定的刺激作用。雖然說，國內的家電企業抵御能力比較強，市場化程度比較高，但是地方分割的局面，并不利于企業共同的發展。

　　另外，是行業發展的需要。國內的家電企業幾年來一直采用價格競爭的手段。價格競爭跟國內的市場經濟發育環境、消費水平有直接的關系�，F在大家都認識到，光靠價格戰肯定不行了。對整個行業的發展，對市場的穩定都是不利的，最終對每個企業都沒有好處。在價格戰的空間越來越小，利潤越來越少的情況下，企業怎樣發展？那么，聯合是一個重要的選擇，雖然不一定是唯一的選擇，但肯定是一個重要的選擇，而且目前看來是一個很有效的選擇。

　　每一家企業獨自建立市場、銷售渠道、研發隊伍，成本是很高的，聯合以后，雙方可以共享包括市場、銷售渠道的建立、市場營銷、研發，可以實現資源的最優化。通過新的重組，使我國真正由彩電大國變成彩電強國。因此，要求有實力的企業聯合起來。

　　第三，是新經濟浪潮的沖擊。國外，許多大的銀行的合并動輒以千億美元，甚至上萬億美元，正是因為以互連網為代表的新經濟的沖擊。在新經濟中，存在著“只有第一，沒有第二”、“贏家通吃”的規律。為了迅速成為第一，進行戰略性并購成為必然的選擇。

　　事實上，許多家電業巨頭已經紛紛宣布攜巨資介入信息產業，這已從一個側面證實了這一問題的現實性與迫切性。從長虹對公司產業結構的調整和升級看，這是許多家電企業普遍面臨的一個可持續發展的大課題。

　　不成熟的環境：并購能走多遠

　　主持人：一個現實的問題是，企業收購的錢從哪里出？動輒幾十億的資金，是現金收購，還是股權收購，單純靠銀行貸款不行，靠企業自有資金也不行，在股市發行新股，還有國有股、國有法人股流通的問題。我覺得國內的企業并購還有眾多制約因素。我們的資本市場發育還不成熟。這些因素會制約企業的并購行為。

　　方軍：是的，國外的收購有許多種形式�，F在國內的條件還不具備。海信和浪潮在國內都是很有影響的企業，現在看來，兩個企業的說法并不一樣。最后合并的結果到底怎么樣現在還不好說。但是有一點，都不是行業內的第一。從表面上來看，是一個很好的結果。海信和浪潮都在山東，管理半徑很小，但是正如婚姻合適不合適只有自己知道，企業自身的感覺只有自己知道。在中國，企業間的購并會出現很多很多的問題。

　　高磊：國內的資本市場發育還很不完善。最直接的是，企業沒有可以使用的金融工具。國外巨額的收購，甚至上千億的收購，根本不用現金。TOM.COM收購想163.net，動用現金，包括搜狐收購ChinaRen網站用了3000萬美元，全部是增發新股，在中國現在還是不可能的。上市公司跟上市公司之間股份怎么換，前一陣子，凌橋股份和原水股份的合并，從產業鏈上來看，是上下游的關系，是很好的設想，因為設計不出合理的實施方案，最后就夭折了。根本的問題是，企業的股價不能完全反映公司的價值。上市公司與非上市公司之間的合并發生了，非上市公司與非上市公司之間的合并發生了，上市公司與上市公司之間怎么合并？怎么操作？相互的股價怎么算，這都是問題。

　　另外，還有股權分割的問題，企業的國有股、法人股上市流通的歷史問題。同股不同權，國有股與流通股的價格差，如何彌補？過橋貸款的問題，銀行貸款不允許股權投資，這也會成為制約并購的關鍵因素。

　　最后，還有一個觀念的問題，也非常重要。中國的很多企業領導人，“寧為雞頭，不為牛后”。TCL、康佳、創維三家企業的老總，都是一個學校畢業，起步的時間，企業經營的產品，發展的思路，企業的文化都很一致，地域也一樣。完全有并購的條件，到最后，恐怕還得解決誰來當頭的問題。這還是民營企業，國有背景的企業問題恐怕更復雜。實際上，很多企業并不是不想做，有很多的因素制約。

　　主持人：從購并的效果考慮，還有企業間的文化融合的問題。還得需要一個獨立的經理人階層的出現，這也是國內企業發展的現狀。

　　高磊：現有企業也只停留在企業文化建設的階段，沒有誰能在企業文化、管理融合方面提出有說服力的例證。前一陣子，青島啤酒的購并動作就受到很多的質疑。

　　政府角色如何定位

　　主持人：海信和浪潮的并購留給我們一個思考：現有的企業間的并購在多大程度上是自主行為，而不是政府的“拉郎配”，不是貪大求全，不是頭腦過熱。企業并購中的政府角色定位直接決定了企業并購能否走上市場化的道路。說到底，企業的購并行為是對股東負責，應該是董事會說了算。

　　高磊：現在是先畫出一個圈子，企業的自主性也有限。而且，企業的購并行為對企業的經營業績有很大的影響。我的觀點是，盡量減少政府的干預，讓企業的購并走市場化的道路。在購并中，不能又當運動員又當裁判。使企業在購并行為中能夠真正自主，自己能夠說了算。這樣可以避免付出更大的代價。國資部門也應該把自己當作市場的參與者。不能出現角色的錯位。投資銀行也要面對誘惑，不能企業要求什么就做么。

　　方軍：既然并購大潮來臨，政府的作用應該是取消相關的政策限制，鼓勵相關的金融創新。應該充分發揮投資銀行的中介作用，避免企業并購發生的盲目性，保證成功率。當然，能夠駕馭這樣大的企業購并的銀行機構現在也沒有出現，投資銀行也有一個提高自身素質的問題�？傊�一句話，一切按照市場行為來運作還需要很長的時間。

　　新聞背景

　　據報道，近日從山東省政府有關部門、海信集團、浪潮電子信息產業集團得到證實，海信和浪潮兩大電子集團正在醞釀合并。

　　據某集團不愿透露姓名的負責人說，兩強合并事宜，雙方已經研究討論了近一年時間，目前仍處在協商談判階段。消息人士否認了雙方合并是“山東省政府拉郎配”的說法，強調合并是出于雙方自愿。

　　浪潮集團旗下現控股兩家上市公司??“浪潮信息”和“泰山旅游”。海信集團旗下現有一家上市公司??“海信電器”。

　　據稱，合并后的新公司規模將超越聯想與長虹，成為中國最大的電子產業集團。

　　最近，關于長虹秘購沿海某企業的消息在業界不脛而走，據說目前要求長虹收購的企業很多，起碼在兩位數左右，長虹正在根據雙方的情況緊鑼密鼓地談判。

　　長虹有關負責人透露，長虹秘購沿海某企業一事已基本談好，而長虹即將收購的企業數量則在兩位數左右。但作為國有企業還有很多技術層面的問題沒有得到解決，所以不能公開。

　　近期其他并購案例：

　　小天鵝與科龍結成戰略聯盟。

　　青島啤酒收購30家國內啤酒企業。

　　王府井和新東安合并。

　　華潤控股萬科。

　　搜狐收購ChinaRen。

　　廣東證券收購STOCK2000。

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