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　　中國加入“WTO”之后，國產冰箱因成本優勢而形成的價格優勢無疑將會喪失，而冰箱業僅4%的行業平均利潤率使得降價的空間微乎其微。那么，國產冰箱最終靠什么勝出？

　　九十年代以來，國外家電巨頭紛紛進駐最具潛力的中國市場，家電業進入國際競爭國內階段。民族家電產業特別是冰箱業經過多次市場整合和不斷的技術進步，經受了國際市場的洗禮，已經具備了相當的國際競爭力。一些業內人士曾經自豪地宣稱，中國家電行業是最不必懼怕“狼來了”的一個行業，原因是我們已經“與狼共舞”了多年，而且在中國市場上前幾個回合的“土洋之爭”中已經占據優勢。然而，我們同樣不能回避的問題是，目前中國國內家電企業的效益和積累能力仍然十分低下，競爭手段也比較單一和低級。企業在投入、運行和增值的科學化、合理化及高效化方面還有很長的路要走，產業的升級問題迫在眉睫。欲通達勝境，冰箱企業必須突破管理、人才及企業文化滲透力三道“關隘”。

　　入世以后，隨著合資企業取得國民待遇以及外資的大規模進入，外國品牌通過兼并、收購等一系列資本運作手段，將逐步完成在中國的本土化進程，由此，國產冰箱過去因成本優勢而形成的價格優勢勢必會最終喪失，而冰箱業僅僅4%的行業平均利潤率使得降價的空間微乎其微，在這種不利的情況下，國產冰箱要想取得最終的競爭優勢，第一個突破口就是管理。

　　較之世界跨國集團公司，中國冰箱企業的管理水平還有著很大的差距。但這并不意味著中國企業在未來的管理競爭中就應該甘拜下風，自暴自棄。在競爭中學習，在學習中創造加速度，這就是我們的選擇。

　　正是基于此，美菱創造性地推出了“科技驅動型成本管理”模式，正確處理科技創新與成本管理的關系，避免了單純注重“節能降耗”的傳統成本管理的局限性，抓住競爭中的產品和價格兩大敏感因素，依靠科技驅動，不斷降低成本，拓展利潤空間，使企業從激烈的市場競爭中勝出。1999年，美菱因此獲得第六屆“全國管理現代化創新成果”一等獎。

　　今年，美菱又在全面完成企業內部“ERP”(企業資源計劃)基礎之上，實現上下游供應鏈的整合與優化，并在互聯網上實現從采購供應、產品開發到營銷服務的經營過程。今年1～7月以來，美菱銷售資金回籠比去年同期增長20.28%，電冰箱壓縮庫存4.77萬臺。通過采取科學的管理方法，原材料庫存減少40%，人均實物勞動生產率提高24%。

　　企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。國內家電企業受傳統體制影響，在人員的薪酬、培訓等方面與外資企業相差較大，因此人才流失現象相當嚴重。加入WTO后，這一現象勢必更甚。人才尤其技術人才流失，將直接影響到企業技術儲備和開發實力，如果我們忽視這一點，后果無法估量。美菱對此也做了積極的應對，借鑒國際先進經驗，構建起一套較為成熟的技術創新機制，激發年輕人的創造熱情。

　　這套機制共包含五方面內容：技術資金保障機制、中外技術合作機制、技術人才培養機制、優秀成果獎勵機制及末位淘汰機制。這套機制，保障了企業每年至少將銷售收入的5%作為技術投入，并保持與世界最新技術的接軌，在激勵人才方面起到了很好的作用。

　　隨著國產冰箱技術上的成熟，以及人們消費心理的日漸成熟，今天中國市場上的爭戰已由單純的產品之爭轉為品牌之爭，今后還將進一步由品牌戰上升為企業文化之爭，在品牌影響的背后是一種更高層次的消費文化的滲透。可口可樂與麥當勞文化對于今天中國年輕一代的影響已是國人熟知的例子。最近，美國紐約國際品牌咨詢公司評出全球十大品牌最新排名，位列第一的可口可樂價值725億美元，第十名的AT＆T價值255億美元。而作為中國最有價值的品牌之一的美菱，其品牌價值是41.16億元人民幣。因此，在品牌文化的爭戰中，中國企業還需漫長的跋涉。而勇于創新，深入研究，將本土化優勢融入提升企業管理、建設并傳播獨具魅力的企業文化的每一個環節中去，這是我們惟一的出路。

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