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專(zhuān)題動(dòng)機(jī)：家族式經(jīng)營(yíng)只是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)方式的選擇，但是它卻成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。這主要是由于，在人們印象中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，遲早都會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，家族式企業(yè)的管理上，在決策上存在著天然的缺陷；在利用社會(huì)資源上，也存在著明顯的障礙。很多企業(yè)都將告別家族化經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)努力方向，這些企業(yè)也的確因而嘗到了甜頭。比如說(shuō)浙江的金義集團(tuán)，廣東的金業(yè)集團(tuán)等，但也有不少企業(yè)仍執(zhí)著于家族式的經(jīng)營(yíng)方式，如希望集團(tuán)，兄弟四個(gè)在希望集團(tuán)的大旗下各主一方，發(fā)展勢(shì)頭挺好；萬(wàn)向集團(tuán)董事會(huì)主席魯
冠球就讓兒子偉鼎擔(dān)任總經(jīng)理，理直氣壯地開(kāi)父子店，經(jīng)營(yíng)效果也相當(dāng)不錯(cuò)。面對(duì)家族式經(jīng)營(yíng)，簡(jiǎn)單地說(shuō)YES或NO都沒(méi)有足夠的論證支撐。
一、華人社會(huì)為什么沒(méi)有世界級(jí)“企業(yè)”
在全球經(jīng)濟(jì)中，有一個(gè)現(xiàn)象很值得關(guān)注：那就是，華人社會(huì)中，世界級(jí)的大富翁比比皆是，郭鶴年、李嘉誠(chéng)等在商界都如雷貫耳。但是，在世界500強(qiáng)中，華人企業(yè)的身影卻難以尋覓。
世界500強(qiáng)的說(shuō)法主要根據(jù)于美國(guó)《財(cái)富》和《福布斯》兩家雜志的排名。《財(cái)富》的評(píng)判指標(biāo)包括：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)總額、股東權(quán)益、雇傭人數(shù)。而《福布斯》排名的評(píng)判指標(biāo)為：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值和資產(chǎn)總額。華人企業(yè)中，只有美國(guó)的王安電腦公司曾經(jīng)躋身500強(qiáng)之列，但是由于眾所周知的原因，王安電腦公司很快便從這個(gè)象征成功和榮耀的舞臺(tái)上銷(xiāo)聲匿跡了。
在1998年《財(cái)富》的排名中，中國(guó)銀行、中國(guó)化工進(jìn)出口總公司和中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司和一家香港企業(yè)??怡和有限公司榜上有名，但是，前三位企業(yè)是完完全全的國(guó)有企業(yè)，后者則是英資公司，這對(duì)于我們的研究幾乎沒(méi)有什么參考價(jià)值。
也許我們可以從以下幾個(gè)方面探尋這個(gè)世界性的謎底。
一是文化因素。有人形容美國(guó)文化是橋牌文化，日本文化是圍棋文化，中國(guó)文化是麻將文化。此說(shuō)入木三分。麻將里的最重要戰(zhàn)略原則是防住上家，看住下家，自己糊不了，也不讓人家糊。麻將文化正是中國(guó)人缺乏團(tuán)結(jié)、協(xié)作精神的真實(shí)寫(xiě)照。人們常說(shuō)，一個(gè)中國(guó)人是一條龍，一群中國(guó)人是一群蟲(chóng)；而日本人正好相反。反映到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，人人都寧做雞頭，不做牛尾。在中國(guó)，廣告公司數(shù)量之多令人瞠目。這些公司絕大部分都缺乏規(guī)模效應(yīng)，既沒(méi)有完善的業(yè)務(wù)體系，更談不上什么企業(yè)文化。三兩個(gè)人，一間辦公室就成了一家公司。即使是那些聽(tīng)起來(lái)赫赫有名的四A公司，在與國(guó)外廣告公司的對(duì)抗中，也深感力不從心。我們?cè)?jīng)與一些廣告業(yè)人士探討為什么中國(guó)沒(méi)有大的廣告公司(當(dāng)然是相對(duì)于奧美、李?yuàn)W貝納這些世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)而言)，發(fā)現(xiàn)最重要的原因就是寧做雞頭，不做牛尾的價(jià)值觀無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮著效用。它時(shí)刻提醒著那些稍有成就、稍有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)資源的人毫不猶豫地另立山頭，成為山大王。
當(dāng)我們把對(duì)這一問(wèn)題的思考引向深入時(shí)，便發(fā)現(xiàn)了第二個(gè)因素，那就是體制因素。我們可以說(shuō)，制度是塑造人們行為的最有效的模具。有什么樣的制度，就會(huì)產(chǎn)生什么樣與之相適應(yīng)的行為。在國(guó)內(nèi)一些所謂的大公司里，個(gè)體戶(hù)的色彩十分濃重。它們基本上是一兩個(gè)或最多幾個(gè)人的私有財(cái)產(chǎn)，在它們的發(fā)展過(guò)程中，老板與員工的權(quán)益是劃分得涇渭分明的。老板既是資本所有者，又是資本經(jīng)營(yíng)者，員工則是不折不扣的打工者，與企業(yè)之間根本形成不了認(rèn)同。由于產(chǎn)權(quán)單一，企業(yè)所能運(yùn)用的社會(huì)資源因而也就少之又少，使企業(yè)只能保持步行的速度。
目前世界上相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)仍然是以家族式經(jīng)營(yíng)的方式存在的，在華人社會(huì)和現(xiàn)階段的中國(guó)，家族式管理更是蔚然成風(fēng)。
中山大學(xué)嶺南學(xué)院副院長(zhǎng)王王君教授將大量私營(yíng)企業(yè)選擇家族式管理歸結(jié)為兩個(gè)因素：一是處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的體制和法律背景；一是文化歷史傳統(tǒng)所形成的習(xí)慣勢(shì)力。
美國(guó)學(xué)者福山認(rèn)為，中國(guó)人家族成員之間的信任度十分高，相反，在非血緣關(guān)系的社會(huì)成員之間信任感卻非常低，這種家族意識(shí)超強(qiáng)的社會(huì)必然使企業(yè)規(guī)模顯得比較小，這與企業(yè)主多半不愿意接受外來(lái)股東或管理人員有直接的關(guān)系。以香港為例，1947年香港每家公司平均雇傭人數(shù)為49.3人，但到了1984年，則下降到18.4人，這就是說(shuō)，伴隨著法律規(guī)則和體系不斷完善和健全的過(guò)程，香港企業(yè)規(guī)模不是在擴(kuò)大，而是不斷變小了。
二、正看反看家族式
家族式企業(yè)被認(rèn)為是最具普遍性意義的企業(yè)類(lèi)型。在中國(guó)的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的至少在90%以上。即使是現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)成熟和完善的美國(guó)，90%以上的企業(yè)也屬于家族式企業(yè)。這些企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的半數(shù)以上。在美國(guó)《幸福》雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族所控制的就達(dá)175家之多。在公開(kāi)發(fā)行股票的上市企業(yè)中，被某個(gè)人或某家族所控制的就占43%，雖然隨著企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)在不斷走向社會(huì)化，但是某個(gè)人或某個(gè)家族對(duì)企業(yè)的控制仍能通過(guò)絕對(duì)控股的方式實(shí)現(xiàn)。如杜邦公司、安利公司、摩托羅拉公司等。即使有些創(chuàng)業(yè)元老由于股份的被蠶食失去控股地位，但也可以通過(guò)“特別股”來(lái)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。如在福特公司，福特家族實(shí)際所占有的股份已很有限，但是，通過(guò)“特別股”，福特家族仍能對(duì)企業(yè)的某些決策產(chǎn)生影響。
在全世界其他地方，家族式企業(yè)也占據(jù)相當(dāng)高的比例。尤其是在亞洲，家族式企業(yè)無(wú)處不在，而且深刻影響著當(dāng)?shù)睾褪澜缃?jīng)濟(jì)的格局。在亞洲，我們可以很隨便地點(diǎn)出一長(zhǎng)串威名赫赫的家族式企業(yè)名單，如日本的松下、韓國(guó)的現(xiàn)代、菲律賓的鄭周敏，臺(tái)灣的蔡萬(wàn)霖等。在泰國(guó)五大金融集團(tuán)中，除泰國(guó)王室管理局外，其他的四家銀行，如曼谷盤(pán)谷銀行、曼谷首都銀行、泰國(guó)農(nóng)民銀行、大城銀行都悉數(shù)控制在以華人為主的家族企業(yè)中，這五大集團(tuán)占有全國(guó)儲(chǔ)蓄總額的70%以上，總產(chǎn)值已達(dá)泰國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。在臺(tái)灣，蔡萬(wàn)霖家族、王永慶家族都是財(cái)雄勢(shì)大、一言九鼎，當(dāng)年王永慶意欲投資大陸，曾引起臺(tái)灣朝野一片驚慌，足見(jiàn)其巨大的經(jīng)濟(jì)和政治影響力。
家族式企業(yè)的存在是一種歷史的必然。以中國(guó)為例，許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)韌于家族經(jīng)營(yíng)，這一方面是由于中國(guó)的特殊環(huán)境，很多人對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)制度缺乏認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)都是以家庭內(nèi)的一兩人干起來(lái)的，等到企業(yè)稍具規(guī)模時(shí)，自然就形成了家族式經(jīng)營(yíng)的模式；另外，家族式企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理和投資決策方面具備天然的優(yōu)勢(shì)。家族式企業(yè)一方面由于自己說(shuō)了算，很少有國(guó)有企業(yè)投資決策所面臨的扯皮、推諉現(xiàn)象。這是很多國(guó)有企業(yè)自愧不如，并引為競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的一個(gè)重要方面。另外，由于是家族資產(chǎn)，在投資決策上非常慎重，絕對(duì)沒(méi)有國(guó)有企業(yè)拍腦袋上項(xiàng)目，拍胸脯要貸款，拍屁股走人的現(xiàn)象。而且在管理方面，家族式企業(yè)十分注重成本控制和資金控制，無(wú)謂的浪費(fèi)和損失少，這使得家族式企業(yè)可以在較短的時(shí)間內(nèi)便迅速積聚財(cái)富；第三點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部的凝合力。家族式企業(yè)由于長(zhǎng)期以來(lái)家族內(nèi)部成員互相之間知根知底，利益分配也較明確，因而容易產(chǎn)生凝聚力和向心力。同時(shí)，家族式企業(yè)也比較容易自然而然產(chǎn)生權(quán)威，在家族內(nèi)水平高、能力強(qiáng)或德高望重的人很容易便成為企業(yè)內(nèi)的權(quán)威，這種權(quán)威的存在，對(duì)于一個(gè)管理水平不高，運(yùn)作尚未完全成熟的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，有一個(gè)很好的核心作用。這個(gè)核心的存在，可以避免很多不必要的爭(zhēng)論和權(quán)力斗爭(zhēng)，使企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定性。1989年前，知識(shí)界也曾提出新權(quán)威主義的口號(hào)，表面上看，新權(quán)威主義與現(xiàn)代社會(huì)所提倡的民主、科學(xué)的決策管理相違背，但是，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低，群體文化素質(zhì)相對(duì)較低的環(huán)境里，權(quán)威的存在意義是十分重大的。很難想象，如果沒(méi)有鄧小平的一言九鼎，那么關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，關(guān)于姓社姓資的問(wèn)題，關(guān)于所有制的問(wèn)題能否這么快就有一個(gè)明確的結(jié)論。
從我們接觸過(guò)的一些企業(yè)來(lái)看，大凡企業(yè)內(nèi)部已形成絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的民營(yíng)企業(yè)，在解決家族式經(jīng)營(yíng)這個(gè)問(wèn)題上就容易得多。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者一言九鼎，讓誰(shuí)從企業(yè)出去誰(shuí)就得出去。而如果在企業(yè)內(nèi)，家族成員之間力量較均衡的話，這個(gè)問(wèn)題解決起來(lái)就相當(dāng)麻煩。陳金義當(dāng)初在動(dòng)員自己的親友離開(kāi)企業(yè)時(shí)，不知死了多少白細(xì)胞。尤其是他以弟弟的身份，將哥哥勸出企業(yè)，更是費(fèi)了不少周折。
但是，家族式企業(yè)也有其很大的局限性。家族式企業(yè)一般很難做大，華人世界不乏世界級(jí)富翁但華人企業(yè)沒(méi)有世界級(jí)企業(yè)的事實(shí)就是一個(gè)很好的注腳。家族式企業(yè)由于資源相對(duì)稀缺，管理水平、經(jīng)營(yíng)能力都受到很大的限制，而且，家族式企業(yè)的劣根性會(huì)對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來(lái)員工很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，這樣，企業(yè)發(fā)展順利時(shí)，大家為了一口飯或自己的前途或許還能忍受，一旦企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，肯定會(huì)是樹(shù)倒猢猻散。在家族式管理企業(yè)里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很難像處理普通員工那樣一視同仁。這也容易給企業(yè)內(nèi)部管理留下隱患。事實(shí)上，清官難斷家務(wù)案，面對(duì)自己的親屬或家人，很少企業(yè)家能夠做出明智的選擇。這使得許多家族式企業(yè)的管理始終處于人治狀態(tài)。家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，大家勵(lì)精圖治、艱苦創(chuàng)業(yè)，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但是，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一個(gè)規(guī)模時(shí)，每個(gè)人的想法都會(huì)不一樣，對(duì)待榮譽(yù)和金錢(qián)的看法也會(huì)有分歧，在這種情況下，一山不能容二虎，即使是親兄弟之間，父子之間都難免出現(xiàn)反目現(xiàn)象。至于說(shuō)由于經(jīng)營(yíng)理念的分歧而導(dǎo)致的分道揚(yáng)鑣更是屢見(jiàn)不鮮。
家族式企業(yè)近年來(lái)被人詬病最多的一點(diǎn)就是決策失誤。決策的獨(dú)斷性可以說(shuō)既是許多民營(yíng)企業(yè)成功的重要保證，又是許多企業(yè)家潛在的滑鐵盧。許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家所面臨的決策越來(lái)越復(fù)雜，甚至在很多情況下完全超越了企業(yè)家本身所力所能及的范圍，再加上，由于生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。因而決策的民主性、科學(xué)性成為民營(yíng)企業(yè)家所面臨的一個(gè)重要的坎。
企業(yè)家們應(yīng)該有這樣的清醒頭腦，那就是，你的偶然成功是建立在相當(dāng)多數(shù)企業(yè)失敗的基礎(chǔ)之上的，所謂“一將功成萬(wàn)骨枯”，你的成功更大程度上是一種歷史的選擇，而不是你個(gè)人能力的完全體現(xiàn)。但是我們的企業(yè)家恰好在這個(gè)問(wèn)題上非常不明智，一旦小有成功，便沉醉于戰(zhàn)無(wú)不勝的情結(jié)之中，認(rèn)為自己看破禪機(jī)，無(wú)所不能。巨人出問(wèn)題前夕，史玉柱的心態(tài)處于一種很狂熱的狀態(tài)，但有人置疑他的決策時(shí)，他的回答是，實(shí)踐證明我的每一次決策都是正確的。靠著幾千元錢(qián)起家的史玉柱，在過(guò)去任何一次決策中都勝券在握。史玉柱后來(lái)在反思失敗時(shí)說(shuō)，巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，巨人集團(tuán)也設(shè)立董事會(huì)，但那是空的。我個(gè)人的股份占到90%以上，具體數(shù)字自己說(shuō)不清，財(cái)務(wù)部門(mén)也算不清，其他幾個(gè)老總都沒(méi)有股份，因此在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，由于他們沒(méi)有股份，也無(wú)法干預(yù)我的決策。總裁辦公會(huì)議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來(lái)定。現(xiàn)在想起來(lái)，制約我決策的機(jī)制是不存在的。這種高度集中的決策機(jī)制，在創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人綜合素質(zhì)還不全面時(shí)缺乏一個(gè)集體決策的機(jī)制，特別是干預(yù)一個(gè)人的錯(cuò)誤決策乏力，那么企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)了。經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮在一次與記者談及企業(yè)多元化擴(kuò)張熱的問(wèn)題時(shí)，對(duì)于一些企業(yè)家盲目自信、目空一切的心態(tài)表示出了強(qiáng)烈的反感，并認(rèn)為他所認(rèn)識(shí)的相當(dāng)多數(shù)聲名在外的所謂著名企業(yè)家實(shí)際上非常幼稚，非常缺乏現(xiàn)代管理的經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，一旦市場(chǎng)環(huán)境變化，競(jìng)爭(zhēng)條件惡化，等待他們的必定是失敗的命運(yùn)。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，改革開(kāi)放初期先富起來(lái)的一些個(gè)體戶(hù)和私營(yíng)企業(yè)主中，很多人都已被時(shí)代所無(wú)情淘汰，尤其是經(jīng)濟(jì)過(guò)熱時(shí)期的房地產(chǎn)熱、股票熱、期貨熱、外匯熱中，不少人折戟沉沙，重新回到自己的起點(diǎn)。與巨人集團(tuán)相比，愛(ài)多在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面較為清晰，但是，由于企業(yè)的快速發(fā)展，三位股東中的兩位疏于監(jiān)管，權(quán)力被胡志標(biāo)一人掌握。在企業(yè)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，大家還相安無(wú)事，但當(dāng)企業(yè)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，股東之間的矛盾就空前激化了。而到了這個(gè)時(shí)候，愛(ài)多幾乎變成了胡志標(biāo)個(gè)人的企業(yè)。
早在愛(ài)多奪得標(biāo)王，人氣急升之時(shí)，筆者就對(duì)愛(ài)多的機(jī)制，尤其是股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題提出警告，認(rèn)為愛(ài)多這種管理機(jī)制和單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)不足以維系員工的工作熱情，同時(shí)也會(huì)在資金問(wèn)題上產(chǎn)生隱患。一年后，這樣的不和諧之聲不幸言中。愛(ài)多的高層員工紛紛出走，而資金缺口最終讓愛(ài)多矛盾公開(kāi)化，并導(dǎo)致元?dú)獯髠Ｈ绻麗?ài)多能夠早一些進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，盡快規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作，愛(ài)多不應(yīng)該那么快就出問(wèn)題，企業(yè)的凝聚力不至于那么快就消于無(wú)形。
當(dāng)然，凡事都有例外。家族式經(jīng)營(yíng)畢竟只是一種形式而已。衡量一種管理方式合不合理或成不成功，最重要的還是要看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。過(guò)去外界一直對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球?qū)鹤郁攤ザθ蚊鼮榭偛酶械讲话玻J(rèn)為這是魯冠球的敗筆。但是從實(shí)踐來(lái)看，魯偉鼎的能力是出色的，企業(yè)在他的手上，不僅有發(fā)展，而且有突破。偉鼎在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作思路和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管理手段上，較之其父更有新的想法。既然事實(shí)證明這個(gè)人堪為重任，為什么不把他放在合適的位置上呢？古人不是還說(shuō)舉賢不避親嗎？
許多人在看待類(lèi)似問(wèn)題的時(shí)候，往往以一種經(jīng)驗(yàn)主義的心態(tài)來(lái)判斷。其實(shí)，在深入了解具體的情況后，不難發(fā)現(xiàn)，類(lèi)似萬(wàn)向這樣的選擇是有其合理內(nèi)核的。在萬(wàn)向，筆者始終有一個(gè)感覺(jué)，就是這個(gè)企業(yè)的文化影響力更甚于制度控制力，三十年的發(fā)展，使萬(wàn)向形成了有自己特色的文化氛圍。在這個(gè)環(huán)境里，認(rèn)同和被認(rèn)同是很重要的因素。魯冠球任用干部的標(biāo)準(zhǔn)就是一要有才干，二要信得過(guò)。沒(méi)有才華的固然不能用，但有才華而信不過(guò)的絕對(duì)不用。魯冠球更多的是從延續(xù)其三十年事業(yè)的角度來(lái)考慮接班人問(wèn)題的，在這個(gè)前題和文化背景下，魯偉鼎自然脫穎而出。
三、突破瓶頸
企業(yè)主制度向合伙制過(guò)渡，再向有限公司制度轉(zhuǎn)變，家族式管理方式向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變是一個(gè)歷史的必然。
從世界范圍來(lái)看，有的家族企業(yè)能夠順利地轉(zhuǎn)變?yōu)橐云跫s和財(cái)產(chǎn)為基礎(chǔ)的專(zhuān)業(yè)化公司，如美國(guó)的杜邦、柯達(dá)、西爾斯等，但有的卻因?yàn)闆](méi)有出現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變而倒閉了，如美國(guó)的王安電腦公司。
據(jù)一些研究資料顯示，家族式企業(yè)的壽命一般為23年左右；能延續(xù)至第二代的家族式企業(yè)只占39%，而能延至第三代的家族式企業(yè)更少，只有15%。家族式企業(yè)長(zhǎng)治久安的瓶頸在哪里呢？
很重要的一點(diǎn)是，家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)妨礙著家族式企業(yè)的發(fā)展。
國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)不明晰，而對(duì)于家族式企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題根本不存在。但是它們卻面臨著另外一個(gè)同樣十分嚴(yán)峻的問(wèn)題，即產(chǎn)權(quán)的過(guò)度集中或者說(shuō)是單一化。產(chǎn)權(quán)單一一是不利于企業(yè)形成一種開(kāi)放性的系統(tǒng)，使社會(huì)有效資源不能順利地進(jìn)入企業(yè)，使企業(yè)很難借助外力實(shí)現(xiàn)根本性的進(jìn)步，這在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、分工越來(lái)越專(zhuān)業(yè)的時(shí)代，無(wú)異于作繭自縛；產(chǎn)權(quán)單一的另外一個(gè)弊病就是決策的非民主化。由于產(chǎn)權(quán)高度集中，事實(shí)上沒(méi)有人有權(quán)也沒(méi)有義務(wù)糾正企業(yè)決策人可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤判斷。熊曉杰
相關(guān)資料：家族式企業(yè)
何謂家族式企業(yè)，美國(guó)哈佛大學(xué)致力于家族式企業(yè)研究的學(xué)者唐納利認(rèn)為，同一個(gè)家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代衍接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系，且滿(mǎn)足七個(gè)條件中的某一個(gè)或數(shù)個(gè)條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個(gè)條件是：1.家族成員借他與公司的關(guān)系，決定個(gè)人一生的事業(yè)；2.家族成員在公司的職務(wù)影響他人家族中的地位；3.家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票；4.即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽(yù)；5.公司與家族的整體價(jià)值合而為一；6.現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；7.家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的關(guān)系。
美國(guó)另外一位學(xué)者、哲學(xué)博士丹尼斯杰弗則認(rèn)為，由一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權(quán)這三種共同體構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。
臺(tái)灣學(xué)者王光國(guó)教授則從家族企業(yè)的發(fā)展階段與組織形式，對(duì)家族企業(yè)作出了自己的理解：第一類(lèi)形態(tài)是只用親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，以飲食、雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物或簡(jiǎn)單日用器具的小工廠居多，人員幾乎來(lái)自同一家族，只有在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；
第二類(lèi)型態(tài)是采用人治管理方式的家族企業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要管理職位則由其家族成員擔(dān)當(dāng)；
第三種形態(tài)是從人治過(guò)渡到法治的家族企業(yè)，規(guī)章制度成為其重要特點(diǎn)；
第四類(lèi)形態(tài)是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)。自己擁有所有權(quán)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)交由非家族成員支配。(本報(bào)記者熊曉杰)
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