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就在整個(gè)家電業(yè)被電子商務(wù)、兩權(quán)分離等時(shí)髦的新聞鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的時(shí)候，創(chuàng)維集團(tuán)上個(gè)月在高層悄悄地進(jìn)行了一場(chǎng)換班，創(chuàng)維決策層的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)輪廓初現(xiàn)。這一大換班的依據(jù)是黃宏生的這樣一種認(rèn)識(shí)：在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)，需要學(xué)者型的專家來帶領(lǐng)。
在這些新面孔中，創(chuàng)維中國(guó)區(qū)銷售總經(jīng)理?xiàng)顤|文格外引人注目，誰都知道像溫度計(jì)一樣敏感的銷售業(yè)績(jī)之于企業(yè)的意義，大家也更明白玩轉(zhuǎn)中國(guó)市場(chǎng)的確不容易，黃宏生自然知
道這些，而楊東文更是知道肩上擔(dān)子的分量。
集權(quán)？分權(quán)？
曾經(jīng)為大學(xué)教授的楊東文被賦予的重任是建一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的營(yíng)銷隊(duì)伍，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額100億元。這意味著他要在風(fēng)高浪急的家電業(yè)把創(chuàng)維目前50億的銷售額翻一番。
來自這一目標(biāo)的壓力和市場(chǎng)的挑戰(zhàn)都集中到了創(chuàng)維的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上，日前網(wǎng)絡(luò)掌門人的更換就出于這樣的原因。按創(chuàng)維內(nèi)部人士的說法是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)需要?jiǎng)?chuàng)新，而原掌門人缺乏這樣的思路。
在檢討創(chuàng)維營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，楊東文的判斷是比較集權(quán)。在接受采訪時(shí)他分析說，目前中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)信譽(yù)不好，就一個(gè)大的制造企業(yè)來說，大的銷售量很容易帶來大的應(yīng)收賬款收不回來，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)高度集權(quán)的模式能避免這一現(xiàn)象，但分權(quán)的模式就比較難。楊東文也看到了集權(quán)模式的短處，這就是決策、運(yùn)作大權(quán)由總部控制，各地分公司辦事處只須照章行事，這會(huì)抑制網(wǎng)絡(luò)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏度，無法在快速變化的市場(chǎng)中保持快速的應(yīng)對(duì)能力，而如果各地區(qū)的分公司辦事處有足夠的權(quán)力就會(huì)好得多。
今年第一季度，創(chuàng)維的銷量下滑，在這樣的背景下?lián)Q將，自然會(huì)引起業(yè)績(jī)不佳而換人的猜測(cè)，但楊東文卻斷然否定了這一點(diǎn)。他認(rèn)為創(chuàng)維銷量下滑只是很小的幅度，這與全國(guó)彩電市場(chǎng)的大氣候有關(guān)，第一季度全國(guó)彩電銷量下降了2個(gè)點(diǎn)，創(chuàng)維也沒例外。更深層次的問題是市場(chǎng)細(xì)分越來越細(xì)，產(chǎn)品供求又極不平衡，這要求創(chuàng)維的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行重新整合。
第三種模式
原TCL營(yíng)銷副總、中國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)CEO杜健君說，營(yíng)銷模式的選擇要依照產(chǎn)品的形態(tài)而定，如果是中小企業(yè)，采用集權(quán)模式較好，而大企業(yè)適當(dāng)分權(quán)則更有利于提高應(yīng)變能力，TCL早期推行的"先有市場(chǎng)再有工廠"的模式就十分成功。但對(duì)彩電企業(yè)來說，營(yíng)銷線比較長(zhǎng)，市場(chǎng)通路又十分復(fù)雜，單純用集權(quán)或分權(quán)模式現(xiàn)在都存在弊病，進(jìn)行重新改造是十分必要的。
在楊東文的設(shè)計(jì)中，未來創(chuàng)維的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是除集權(quán)模式和分權(quán)模式之外的第三種模式。他對(duì)這個(gè)模式的要求是資金的安全管理要有保證、現(xiàn)金流在網(wǎng)絡(luò)中要快速通過、營(yíng)銷成本要有效地控制等，另外最重要的是必須發(fā)揮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)組織人員的市場(chǎng)激情和適應(yīng)市場(chǎng)的能力。這需要將前兩種模式結(jié)合起來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，在不放松總部對(duì)各地區(qū)監(jiān)控力度的前提下，適當(dāng)增加分公司調(diào)控資源的權(quán)力。他透露，在下一個(gè)年度，總部給予某直轄市分公司的調(diào)配額度是1000萬元。
來自零售商的挑戰(zhàn)
自己投資建設(shè)終端，資金消耗會(huì)極為巨大，這是每一個(gè)廠家都難以承擔(dān)的；不建終端，將產(chǎn)品交付給各地經(jīng)銷商，廠家又難以控制市場(chǎng)，一有風(fēng)吹草動(dòng)，商家率先反應(yīng)，價(jià)格體系馬上會(huì)土崩瓦解，結(jié)果是廠家商家誰也沒撈到好處，形成"雙輸"局面。這樣的教訓(xùn)前有長(zhǎng)虹和鄭百文合作失敗的教訓(xùn)，后有今年彩電價(jià)格大跳水的空前慘烈的場(chǎng)景。在廠、商雙方的博弈中，廠家既要依賴商家，又怕被商家扼住咽喉，這實(shí)際上是所有彩電廠家的難言之隱。
以前廠家針對(duì)的商家是層級(jí)眾多的批發(fā)零售商，但去年以來另外的一股勢(shì)力壯大起來，這就是以北京國(guó)美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的專業(yè)的連鎖專賣店，這批新秀以極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力占據(jù)了越來越多的市場(chǎng)份額。以國(guó)美為例，已占北京彩電市場(chǎng)59%的份額，這是任何一股廠家都不可忽視的力量。
這樣的專業(yè)連鎖店會(huì)不會(huì)吃掉制造商的網(wǎng)絡(luò)？楊東文分析說，這些專賣店是一種新興的資源，我們廠家可以充分利用，而不會(huì)影響營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。這些零售商的出現(xiàn)迫使我們改變戰(zhàn)略，就是必須設(shè)計(jì)專門型號(hào)的產(chǎn)品供給這些客戶，在保證一定利潤(rùn)的前提下不控制價(jià)格，這可保證整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格體系的安全。
流通業(yè)市場(chǎng)細(xì)分推動(dòng)著制造業(yè)必須細(xì)分市場(chǎng)，基于這一觀點(diǎn)，楊東文在總部設(shè)立了客戶管理部，對(duì)全國(guó)細(xì)分的不同區(qū)域市場(chǎng)服務(wù)。對(duì)各地的分公司，總部將風(fēng)險(xiǎn)交給他，制定一定的利潤(rùn)空間，辦事處的使命是幫他培訓(xùn)人員、建設(shè)終端、設(shè)計(jì)廣告，"中國(guó)市場(chǎng)太大，東西南北各有不同的特點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性要求不一樣，在這種形勢(shì)下制定全國(guó)統(tǒng)一的營(yíng)銷策略是不現(xiàn)實(shí)的。"(本報(bào)記者李伯云)
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