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　　海爾流襲擊家電業

　　哈爾濱市民宋明偉是一個熱愛生活的人。不久前，他通過互聯網向海爾公司訂購了一臺左開門的冰箱，要求7天之內交割。6天后，那臺冰箱如期而至，這個交易幾乎讓宋明偉成了公眾人物———在海爾強大的公關活動中，宋的事跡作為“個性化零距離服務”的經典案例廣為流傳。

　　另一個傳播甚廣的案例是山東一個叫銀座的商場，向海爾定購了892臺內置溫度顯示器的冰箱，48小時后這批貨送到了契約中要求的目的地。

　　前者是B2C，后者是B2B，海爾似乎想用這兩個例子印證：新經濟并不是像傳媒說得那樣遙不可及，它已經登堂入室，“飛入尋常百姓家”————至少海爾已經這么做，而且賺到了大錢。

　　7月份，海爾集結全國商業系統10大連鎖店，80家大商場、10大專賣店，搞了一個定貨會。與以往不同的是，海爾將旗下9大門類的基本產品捧出來，由商家在現場根據所在市場消費習慣和地域特點的需求來設計產品，比如冰箱采取何種制冷方式，儲物抽屜是否透明，門把手的形狀等，可提出設計要求，海爾根據這些“個性化”要求組織制造。

　　“商家設計，海爾制造”，一種嶄新的營銷模式。雖然訂單是在網下進行的，但新模式藏著電子商務的靈魂，它簡直就是B2B在網下的影子。如果條件成熟，直接搬到網上就行了。

　　新的營銷模式對制造商提出新的要求：一是能滿足個性化需求的開發設計系統，二是柔性制造系統，三是能夠信息增值的商務平臺。

　　牽一發而動全身。海爾的“新營銷運動”開始了，這個中國家電巨人實施了16年以來最大規模的組織結構調整。海爾成立了商流、物流和資金流三個流的推進本部，同時搭造電子商務平臺。這不亞于“再造海爾”。

　　就轉型的速度與徹底性，國內恐怕只有聯想能與之相提并論，況且做PC的跟互聯網有著天然的紐帶。中國家電業都在看，關于新經濟，張瑞敏不是吆喝兩聲就算了，而是厲兵秣馬真刀真槍。就像北方呼嘯而至的第一股寒流，“海爾流”襲來，整個家電業打起了噴嚏。

　　海爾對“眼球經濟”提出了異議，認為注意力不等于購買力。“你可以把一大堆東西放在網上賣，但這些可能都不是消費者想要的。接下來的問題是，互聯網現在幾秒鐘之內把用戶的需求告訴你，你能否在最短時間內滿足消費者呢？”

　　海爾在全國范圍內推出了“我的冰箱我設計”的活動，100多萬臺“個性化”訂單飛過來。據透露，“眼下海爾生產線上，你找不到兩臺完全相同的冰箱。”

　　有人認為這是玩噱頭。家電業的優勢在于規模制造，柔性生產線不是一根皮筋，三角形的冰箱它能造嗎？光開模具都得幾百萬元————消費者愿意為他的“個性化需求”支付多少錢，才能沖抵廠商“個性化制造”所產生的成本？

　　海爾的解決方案是，提供9200種基本產品類型，這好比是9200種“素材”，再加上提供的上千種“佐料”(基本功能模塊)，消費者與商家可以自主選擇。這實際上是在個性與規模之間尋求一種商業邏輯上的平衡。

　　業界認為，不管怎樣，“海爾流”顯示了家電業改革傳統營銷模式的潮流，它可能引發國內營銷觀念的革命。

　　整合營銷傳播：　　科龍下的“恐龍蛋”？

　　跟IT業的李漢生差不多，屈云波作為家電業的“空降兵”代表，前一段時間被傳媒慷慨報道。屈云波是咨詢業人物，自嘲以往是“賣藝不賣身”，現在跑到科龍，“是干脆把身也賣了。”

　　屈云波尚未坐穩科龍營銷副總裁的位子，就做了一件大違業界“傳統”的事兒。他發表了一篇文章，叫《海爾，我尊敬》，以行家的眼光分析海爾成功之道。此舉讓習慣相互攻訐的家電業吃了一驚，不知道屈云波“葫蘆里賣的什么藥”，一些科龍舊部更認為屈是在“長他人志氣滅自己威風”。

　　屈云波說：“承認競爭對手長處，提倡相互學習有什么不好？難道一面偷情報，一面攻擊競爭對手才算正常？我就是要改變一下游戲規則。”

　　要改變游戲規則，需要創新的觀念和工具。屈云波與他的合作伙伴給科龍帶來了一個叫“整合營銷傳播”的東西。

　　整合營銷傳播的內涵是以消費者為核心重組企業行為和市場行為，綜合協調地使用各種形式的傳播方式，以統一的目標和統一的傳播形象，傳遞一致的產品信息，實現與消費者的雙向溝通，建立產品品牌與消費者長期密切的關系。

　　整合營銷傳播的核心和出發點是消費者，企業樹品牌的一切工作都要圍繞著消費者進行，企業必須借助信息社會的一切手段知曉什么樣的消費者在使用自己的產品，建立完整的消費者資料庫(用戶檔案)，從而建立和消費者之間的牢固關系，使品牌忠誠成為可能。

　　屈云波大刀闊斧地改革了科龍的營銷系統，目的是把一個生產導向的家電巨頭，改造成營銷導向的現代企業。

　　整合傳播部在整個營銷架構中的價值被刻意凸現。這個擁有200人的部門，從總部到區域市場采用矩陣式管理，試圖體現“整合”的優勢————將廣告、促銷、公關、新聞、CI、包裝乃至產品開發進行一元化重組，實施“海陸空”協同作戰。這在國內家電業也是破天荒頭一遭。

　　整合傳播部部長張彬介紹，目前，不僅美國、日本、歐洲等先進國家的市場，而且發展中國家的一部分商品也逐漸趨向飽和及均衡狀態。對于企業，產品本身差異化變得很困難；開發創造性的新技術或新產品也變得很難，即使開發出新產品，由于技術的發達，仿制品會很快上市，產品的先占效果也很難實現；至于價格戰略，降價固然很重要，但這也很難與低價的無商標產品競爭。通過整合營銷傳播戰略所追求的整合創造價值，才是企業創造競爭新優勢的惟一方法。

　　在許多跨國公司的眼中，整合營銷傳播是謀霸21世紀市場競爭的營銷利器，是孵化企業恐龍的新工具。改革者們給科龍埋下了一枚“恐龍蛋”，現在斷言未來為時尚早，但它包含了全新營銷理念的遺傳密碼。

　　屈云波說：“中國找不出幾個真正懂營銷的人，包括企業里和學院里。所謂有人做得好是因為別人做得差。跨國公司這么多年來已克服了水土不服的毛病，WTO在即，全新的競爭開始了————沒有人哭著喊著、說服教育你要上進，但市場逼著你非學習不可。過程不能超越，對于現代營銷，中國人要補的課太多了。”

　　“新營銷運動”開演

　　9月23日，“中國新營銷論壇”將在深圳舉行，屆時國內外300多名營銷專家、企業營銷總裁將圍繞“企業轉型與創新的動力”這一主題展開討論。“新營銷論壇”希望借這次腦力激蕩，拉開中國新營銷運動的大幕。

　　論壇主辦者中國營銷傳播網首席執行官杜健君認為，中國企業正處于一個青黃不接的階段，處在一個“外洪內澇”的時期。中國傳統制造業與外國制造業有很大差距，是進一步達到傳統行業中的最高境界，還是搞新經濟———中國企業面臨既要解決第一個問題還要解決第二個問題的挑戰，而且必須雙管齊下。

　　面臨兩股大潮的擠壓，很多企業內心充滿了焦慮與不安。由于長時間找不到光明的道路，無所適從，而周圍卻圍滿了同樣不知道該怎么辦的競爭者，于是大家開始操起最為直接最為熟悉的營銷手段————價格戰和廣告戰，在用市場經濟最古老的戰爭方式來抗衡新經濟和世界企業帶來的重大壓力，但是現在看來收效甚差。

　　經營環境已經發生不可逆轉的變化，新經濟和全球競爭把中國企業推到了懸崖邊上，大家慌了，必須有人考慮該用什么方法來應付，達到持續生存的目的。近年來盛行的價格大戰，恰恰說明中國企業在營銷戰略上還沒有建立自己差異化的營銷思路。除此之外的廣告大戰，也正說明國內企業也沒有一個掌握真正意義上的營銷方法論。甚至在價格大戰中頻頻使用的價格策略，很多企業也還沒有完全掌握。廣告戰、價格戰僅僅是企業營銷戰略的組成部分，現在是知識經濟時代，營銷也必須進行創新，在新經濟沖擊下，企業營銷的高科技含量越來越高，我們必須看到中國與那些著名的跨國企業在營銷手段上的差距越來越大，跨國公司只會把啃得只剩下骨頭的市場扔給你，讓中國企業痛苦地去拼搶，而他們早就賺飽了利潤。

　　中國企業十分關注通過高科技的應用來提升企業的競爭力，但是很多時候，僅有高科技是不夠的，營銷創新更是中國企業需要迫切解決的問題。我們看到中國的可樂飲料，在口感上與美國的兩樂并沒有太大差別，但是兩樂以一種文化和品牌的差別，把我們的企業拋得遠遠的，中國的飲料只能集中在農村地區銷售，那只是因為那里的人們文明不夠，對文化的品牌的感知不深而已。

　　麥當勞不是高科技，但它在全球特別是中國取得了巨大的成功，它的文化、品牌建設方面走在了前面，于是它竟然成了壟斷性的品牌。經濟的核心競爭力更多的是經營上的成功，而不是產品的成功。成為成功企業必須要擁有核心競爭力，你可以是高科技，但如果你不是高科技而有核心競爭力，同樣會成功。

　　杜健君說，選擇在第二屆高交會前舉行新營銷論壇，是希望能夠倡導一種新營銷運動，使我們的高科技，盡快形成競爭力。　　　

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