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●通用電氣(中國)有限公司市場拓展總經理程嘉樹
程嘉樹談企業文化
程嘉樹引起我們關注，除了他頭冠全球最強企業通用電氣中國公司市場拓展總經理的“官銜”外，還在于他在麥肯錫長達6年的咨詢經驗，相信他對眾多中國企業功底的深淺厚薄
是有一定把握的。出于可以理解的原因，程嘉樹在言詞中沒有更多地談及中國企業，但他一席關于通用電氣“百年”管理的論述卻是強烈地沖擊著我們對于管理瓶頸抱有的羞怯心情。
程嘉樹認為多元化與專業化并非互不兼容，歸根結底是管理問題。然而管理既不好說，又不好做，言語表達唯恐掛一漏萬，因此他決定把通用電氣許多實實在在的措施一一展現出來，以資借鑒之用。
其實很多管理問題，談及深層時都會大而化之為企業文化及價值觀，程嘉樹提及一個例子：在某次重要會議的前一天晚上，杰克·韋爾奇與中國區的同事們一齊到酒吧，并相談甚歡；第二天，在匯報工作時，其中一位同事很尊敬地站起來說開場白：“Good morning,Mr Welch……”杰克·韋爾奇馬上打斷他：“Hey,just call me Jack,we have met last night!”他的意圖明顯要為通用電氣塑造一種不矯飾、重實干的企業氛圍。反觀國內不少企業老總往往遮遮掩掩、一副“深不可測”的樣子，對此程嘉樹認為中國企業確實有必要補上一節“文化”課。
程嘉樹一再強調“發展是硬道理”，通用電氣的百年基業就是拼殺出來的，百年老店是無法靠等“守”字法修煉成功的。
百年老店、久而彌新
記：百年歷史，對于通用電氣是一個心理激勵抑或成績包袱?
程：通用電氣的歷史可以追溯到大發明家愛迪生，他在1878年——也就是咱們清朝同治年間——發明了一項劃時代的產品：電燈。在1892年，愛迪生與人合伙創辦了通用電氣GE公司。屈指一算，通用電氣已經有108年的歷史了，名實相符的一家“百年老店”。其實擁有百年歷史的企業在國際上并不鮮見，意大利一家公司有128年更悠久的歷史，現被通用電氣“收編”成為了下屬公司。歷史只是企業的一個特性，并非企業追求的目標。通用電氣能搏擊一百多年的風雨沖刷，并一直保持長盛不衰、愈走愈高的發展態勢，確實是一個很有趣也頗具研究價值的話題。
記：通用電氣發展思路的“另類”觀點是什么?
程：目前通用在全世界100多個國家開展業務，1999年營業收入1120億美元，現階段股票市值超過6000億美元，世界企業排行榜上名列第一。通用電氣成功的經驗不少，其中核心之一就是我們的多元化業務。
通用電氣一共擁有11個業務集團，產業跨度也很大，如全國廣播公司NBC，是美國三大電視廣播網之一；又如飛機發動機集團，也是業內數一數二的領頭企業；其它金融服務、資訊集團，從生產制造到軟件服務，跨度之大似乎有些“匪夷所思”。而且這11個業務集團無論規模上、技術上在所處行業中都名列三甲。假設我們把通用電氣進行分拆為數個公司，很多都能在世界500強中排上名次。
事實上，多元化經營在國際經濟界中也是一個非常具有爭議性的命題，早間中國企業就風行“多種經營”，有少數急先鋒偶露“崢嶸”便很快沉沙折戟。通用電氣是世界上極少數經營多元化業務并達至成功的企業，企業管理是首要條件，財務實力是保證因素。以通用電氣1120億的年營業收入的實力，堪稱“富可敵國”，超過新加坡一個國家的國民生產總值。從財務實力引申出來的是通用電氣的信用等級，全美國只有兩家企業信用評級達到“AAA”這一最高級別，通用電氣是一家，即使美國政府由于近年管理有方，新經濟發展迅猛而國力大增，也僅僅是接近“AAA”級。另外包括超大型的企業規模、持續的科技創新能力、注重價值觀的企業文化、獨特的人才培養策略都是支持多元化經營的必備條件。尤值一提的是我們強調“增長戰略”，盡管發展勢頭強勁，但公司所有員工都形成一種執著甚至狂熱的追求：“逆水行舟、不進則退”，也就是說如果通用電氣每年不能按照15%以上的速度發展，那么我們在市場就無法立足。以上所有因素統合在一起，便鑄就了通用電氣這家生機盎然的百年老店。
達爾文在研究物種進化時得出一個規律：“物競天擇，適者生存。”在他的進化論中強調能一直保存至今的物種并非生態環境中最強大或是最聰明的一類，而是善于適應變化的物種。反思中國企業，總有一種“一招鮮，吃遍天”的保守心態，孰不知產業環境的變遷對企業提出的生存要求也越來越高，夜郎自大最終必然被淘汰出局。我們可以斷言，如果通用電氣沒有堅持創新與發展，現在就是一家躲在美國某個角落里的“鄉鎮企業”。
記：如果把“管理”物化為管理者與管理系統，通用電氣的現實情況如何?
程：通用電氣的董事會也很有特點，在前期《商業周刊》對全球企業的董事會的一項評定中，通用電氣的董事會排名第一，對它的評價是“最善于管理變化”，這與達爾文的進化論不謀而合。
新加坡是一個國家，人口大約在200萬左右，為了保持國家的穩定，它建有法院、監獄、警察、軍隊等等國家機器以保障社會有序運作，而通用電氣作為一個企業，年銷售收入超過新加坡的國民生產總值，員工總數也達到30多萬人，但我們沒有那么多的機構設置，而且能在全球100多個國家內經營，依靠的是一套行之有效的管理系統。
猛藥治沉疴
記：“百歲”對于一個企業來說已經跨入老齡期，通用電氣有否也不可避免地患上種種“老人癥”?
程：1980年，杰克·韋爾奇走馬上任通用電氣第八位首席執行官。當時公司的混亂情況是：350多個業務部門，40多萬雇員，當年的銷售收入大概在250億美元，而且業務高度集中在美國本土，行政后勤人員多如牛毛。
杰克·韋爾奇當年即頗具遠見地指出，通用電氣改革已迫到眉睫，否則滅頂之災瞬間即至。改革矛頭直指公司的整個營運體系，他上臺后的首要工作便類似于目前中國國企改革的“關、停、并、轉”，一一召集部門經理，并提出一個問題：“你的公司能否在全球同業中躋身第一或第二?”如果無法得到保證就意味著沒有必要存在。
當時在公司內引起了軒然大波，很多員工都認為這個45歲的年輕CEO是個“瘋子”。盡管如此，改革還是“軍令如山倒”地貫徹執行下去了。當年通用電氣還設有一個類似“戰略研究所”的機構，里面全是哈佛等名校的MBA，研究的卻是“通用電氣的十年規劃”等空而不當的東西，結果杰克·韋爾奇堅持要求他們下去“基層”、“企業”，不到一星期，這個機構就關門解散了。
記：現在回過頭來看，改革達到了怎樣一個目標和效果?
程：大約經過十年這樣一個剛性的改革，通用電氣逐漸形成現在11個核心的業務集團，雇員削減至30萬人，眼光也從單一的美國本土延伸至全球市場。
與架構系統的改革同步進行的是管理模式的修正。舊通用電氣的規模達到250億，也逐漸陷入官僚主義和形式主義包圍的怪圈中，當年在公司里流傳著一個笑話：看誰的級別高就看辦公室大小，而最直接的方法就是數數有幾塊天花板，十塊天花板的肯定比八塊的官銜高。官本位的思潮泛濫，每個人只想自己轄區內的工作，跨部門的則相互推諉。一個員工買一副勞保手套竟要七個人簽字批準，最終結下通用電氣運行效率非常低下的苦果。
杰克·韋爾奇上任后一掃頹風，強調“打破等級”和“充分授權”，并指出“領導”是在前面引領大家進步而并非在后面指手劃腳、發號施令的人，同時毫不留情地汰弱留強。
記：互聯網對傳統企業的沖擊最為明顯，通用電氣如何順勢轉型，并在新經濟領域重立潮頭?
程：杰克·韋爾奇本人就是一個電子商務的“狂熱分子”，曾有人問他電子商務在通用電氣的重要性排第幾，杰克·韋爾奇的回答是：第一，第二，第三，第四，都是它。由此引發出通用電氣一項獨特的舉措“摧毀你的業務”，在一個業務集團中另外建立起一套電子商務系統，與傳統運作模式競爭，把他們的生意“搶”過來。漸漸地，原來的很多業務模型就逐步轉移到電子商務平臺上。一年后，在“摧毀你的業務”結束其歷史使命后又提出“增長你的業務”，因此通用電氣整個大盤就很順暢地移植到了電子商務的土壤里。
產品、人才，立身之本
記：產品質量是企業的生命線，在以前采訪中，不少國內企業對于通用電氣的6個西格碼的質量管理體系常有談及。
程：6個西格碼是一種從統計方法中派生出來的質量控制理論，指百萬量次中的差錯率。傳統的質量控制大多以百分比作為標準，其實誤差驚人。如不少美國企業的質量標準都在99%，但如果把這一標準換成6個西格碼，其糟糕程度立即凸現：全美國每小時有2萬封信件丟失；航空線上每天有2班飛機降落出錯；每星期發生5000次醫療失誤。99%的合格率其實僅相當于3.8個西格碼。
而如果提升至6個西格碼，則每小時信件誤投可降低至7封，已接近零差錯。6個西格碼可以用毛澤東的一句話來形象比喻“做一件好事不難，難的是一輩子做好事”，它對企業的質量要求可以說到了臻近完美的程度。
通用電氣每年將花上過十億美元推廣6個西格碼，而且每個新雇員都必須接受關于6個西格碼一至兩星期的培訓，在職務提升方面這也將作為一項關鍵指標進行考核。據研究，美國企業有15%的銷售收入的流失源于質量問題，而通用電氣在貫徹6個西格碼每年就創造近100億美元的收入。
前些日子，20多家國有大型企業組團赴美取經，在學習了通用電氣6個西格碼的質量管理模式后都感覺大受啟發，不少企業回國后即臨摹推廣。
記：人才作為企業擁有的真正財富，通用電氣如何積累并運作這筆資產?
程：通用電氣全球管理的一個重要基石是人事管理系統，公司的人事管理系統可以說是“毫發畢現，無孔不入”。各個業務集團都設有一位副總裁負責人事，同時總公司方面亦有專職副總裁，所有地區人事工作都必須“雙重匯報”，以便總部掌握全球人事變動情況。
每年杰克·韋爾奇都鐵定參與公司高層中3000人的業績考評，可能他不認識每一個人，但一旦提起誰的名字，他就能說起其工作崗位及表現，把杰克·韋爾奇稱作“偉大的人事經理”一點都不為過。
在杰克·韋爾奇上臺后，推行一種“360°人事考察”制度，即職位提升已不僅僅由其直接上司決定，而是必須經過同事、下屬、客戶綜合評價方得出結果，以前雇員進入通用電氣，流行的說法是“上了一艘永不沉沒的航空母艦”，而現在公司實行一種“可雇用性”考察，職位變遷隨時自然而至。
通用電氣里最討厭一種人被稱作“NATO”。即“NOaction，talkonly”，光說不練的人。在我們公司，同樣強調“又紅又專”，“紅”指價值觀，“專”指能力。紅而不專還能混上一兩年，專而不紅則一天都呆不下去。
另外要指出的是，在通用電氣里沒有“空降部隊”，所有管理人才都是自己培養的，我們的人才培養系統也是業內公認一流的。
通用電氣的人事考察中很重要一項是對后備人才的培養，在你當前的位置上必須儲備、培養1～3名接班人，這將作為政績之一考察。
公司每年有10%～15%的高層人員被辭退，最不可容忍的原因是違反誠信，其次為能力不足。
在通用電氣“下崗”的例子不勝枚舉，當不了“師長”當“營長”的更是大有人在。通用電氣推崇“流動的才是人才”。
失敗與多元化無關
記：多元化和專業化經營都是利與弊并存，似乎無法舍此就彼。
程：多元化經營失敗的原因不應歸結于多元化本身，而是管理的失敗，資金失控，人才失控從而導致企業失控。通用電氣全球管理的成功因素之一是總部對資源的嚴密監控，通用電氣的內部資金管理非常嚴謹，各業務部門不可能有機會擁有自己的“小金庫”。各業務集團除了工資發放外，所有資金統歸總部把握。每天進行“財務掃除”，數億美元的賬幾小時內核清。
通用電氣選擇多元化經營的產業方向非常注意公司的營運系統能否形成支撐，如電視機是通用電氣參與發明并一直保留，后來觀察到發展前景不符合通用電氣的整體營運思路，便與法國的湯姆森公司進行了一次大膽的資產置換，以通用電氣的電視機業務與湯姆森公司的醫療機器對換，現在醫療器具已經成為通用電氣的一個重要的業績支點。
記：透過現象看本質，我們應該如何把握企業的發展方向和步伐?
程：雖然通用電氣地處市場經濟盛行的美國，內部管理卻是最講計劃的。年中要做四次計劃，包括4月份的全球產品計劃，7月份的未來3年計劃，9月份的單個業務集團營運計劃，10月份的遵紀守法考核。計劃一旦確定下來就形成類似“工作合同”，沒有完成即被警告或下臺。事實上在每年3月份還有一次人事工作的規劃，由此可以看出通用電氣任何時候都把人的工作放在其它事務的前面。
80年代通用電氣很習慣做10年的規劃，注重宏觀，強調遠期，現在只做3年的計劃，因為杰克·韋爾奇認為沒有任何一個人可以告訴你10年后的形勢怎樣。
在做完一個完整的年度計劃后，杰克·韋爾奇便可以大膽地告訴華爾街的分析師們公司的營業目標，幾乎從不出錯，這也成為了通用電氣的一個信譽保證。(攝影曹氏)本報記者梁振鳴
程嘉樹簡歷
程嘉樹于1953年出生于北京，文化大革命中曾在黑龍江兵團和河北農村“上山下鄉”數年。河北大學經濟系畢業后考入中國社會科學院工業經濟研究所師從陸斐文、蔣一葦等專家，專攻企業管理。
1981年獲美國斯坦福大學全額獎學金赴美，獲斯坦福大學經濟雙學位。
1986年加入美國施樂(Xerox)公司，任金融分析師達四年之久。對美國金融市場與企業管理有較為深刻的了解。
1990年回國任美國甘維珍公司首席代表。
1992年加入世界著名的企業管理咨詢公司麥肯錫公司，任高級咨詢專家及副首席代表近六年之久。在麥肯錫公司期間，先后參與多項跨國公司和中國大型企業的管理咨詢項目，并且協助參與出版公司多種文章和專著。
1998年10月加入通用電氣公司(GE)，負責GE在中國的投資研究、市場開發和戰略聯盟等工作。
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