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　　最近，在接連召開的幾次民營企業研討會上，眾多在外人看來發展勢頭還很迅猛的民營企業紛紛探討自己面臨的停滯問題，討論再上一個臺階的話題。由于相差不多的發展歷程，他們關心的問題都驚人的相似：國際化管理團隊的建設、股份制的再次改造和如何保持可持續發展活力。

　　一次創業是民企原始資本積累的過程。

　　這些最早感知改革春天的民企開拓者，似乎敏銳地感覺到中國民企發展進入到一個最為關鍵的轉折期。

　　根據最新出版的中國社會科學院《1978-1998中國民營企業調查報告》顯示，由于各種原因，中國民營企業的自然淘汰率相當高，從改革開放至今能夠存活下來的只占總數的20%～30%。與其在整個國民經濟中半壁江山的地位不相符的是，民營企業遠未成熟，真正在市場經濟環境下具備競爭實力的大企業數量有限，還需要一番“脫胎換骨”的改造。

　　國務院發展研究中心名譽主任馬洪和人民大學經濟系教授李義平等專家認為，當前中國民營企業發展存在的問題主要表現在：企業規模偏小，產權不清；效益普遍滑坡，虧損面加大；發展資金短缺，融資和融資擔保沒有體制保證；行業結構不合理，產業升級困難；成熟市場里的過度競爭；急劇擴張以致管理跟不上，中高級管理和技術人才缺乏；技術裝備水平落后，研發能力薄弱等。

　　“二次創業”已到盡頭

　　暢銷書《聯想為什么》的作者陳惠湘，是最早介入“二次創業”問題討論的民企問題研究學者之一。他對二次創業的階段劃分是，第一次創業是指改革之初到80年代末，這一階段是民營企業的資本原始積累時期，今天許多叱咤風云的民企大老板幾乎都是在這個時候白手起家打天下的。而所謂“二次創業”在時間跨度上從90年代初到1997年左右，這一時期部分民營企業開始形成相對的規模經濟。與一次創業相比的核心變化是：從對市場需求的拾遺補缺、重銷售以及企業管理者個人英雄向重視品牌、信譽和管理，以及組織運作、企業化管理轉變。

　　二次創業民企已形成相對的規模經濟。

　　陳惠湘強調，二次創業并不是一個從無到有的過程，它首先是個相對于第一次創業而言的時間概念，一個從量變到質變的新階段，具有很多不同于第一階段的新特點。因為市場環境發生變化，民營企業需要對創業時期遺留的問題缺陷進行清算改造，甚至內部革命以適應新的形勢。勢必就要求企業家重新拾起創業時的熱情和勇氣來過這道坎。正是在這個意義上，才會有“二次創業”的提法。

　　事實上，“二次創業”的探索已經走到盡頭。限于當時的認識水平，民企的“二次創業”很大程度上還停留在頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡單診治中，方法陳舊，家族經營、產權制度改造、智力資本引入、企業制度和企業文化建設等許多根本性的問題無法解決，亟待開拓新的思路。另一方面，整個內外環境發生了巨大的變化。知識經濟帶來巨大沖擊；國內賣方市場變成買方市場，不少民營企業失去了高速增長的動力，甚至停滯不前；WTO的開放，競爭對手增加，市場逐步規范；隨著國有企業在不同行業領域有進有退，民企可以進入更多領域。而上市融資渠道拓寬，為資本運作提供了基礎。

　　因此，中國民營企業“第三次創業”已經提上日程。從90年代末開始到未來相當一段時期，民營經濟面臨新的挑戰，民營企業需要再一次“創業”�！暗谌�次創業”的核心問題將是為企業奠定可持續發展的基礎，引入智力資本，完成產權制度改造，建立現代公司制。通過運用資本等工具實現更高層次的規模經濟。在知識經濟時代將企業放于符合潮流趨勢的發展環境中，尋求良好的發展速度和質量。這對于規模已有上億、上十億的大型民企的進一步發展，尤具現實意義。

　　著名經濟學家戴圓晨認為“第三次創業”的提法和其代表的新的含義是符合發展邏輯的。

　　股權的煩惱

　　企業股權的再改造和真正到位被民營企業界共識為“第三次創業”的核心之一。

　　被《福布斯》雜志評為中國內地最成功50位商人第二名的劉永行，現在最頭痛的事不是分權而是分股。他當家的希望集團已經連續多年坐在中國私營企業的頭把交椅上，資產達到30億人民幣，年產值達到70億。但股權一直是他的心病。

　　希望集團現在的產權還很集中，除了“新希望”是上市公司，有一些流通股外，其他的產權都是單一的。但這對企業的長遠發展未必是好事。劉永行說，“股份制改造希望早就動手了，員工持股的計劃花了兩三年時間，反復設計，但到現在還走不通。因為希望集團比較特殊，下面光飼料廠就100個，還不算其他的，新公司老公司，業績好的業績差的，弄在一起很麻煩。但企業規模擴大了，股權多元化應該搞，這可以減少所有者的風險�！彪m然劉老板對現實有些無奈，但目標還是很堅定。

　　另一家民營大企業萬向集團的董事會主席魯冠球日子相對輕松些。萬向已經在企業內部實行了員工持股制度，魯冠球作為公司的決策者不直接參與經營活動。他說：“在企業規模小的時候，決策者、經營者與資本持有者三者合一是可以的，但是在企業壯大了以后，管理方式必須變革。在分權之后，適當的分配股份可以起到激勵作用�！�

　　即使是家族式企業，實質上也有兩種不同的家族制：一種是比較原始的家族制，一種是生長在比較成熟的市場經濟中的現代家族制�，F代的家族企業制，也注意參股，股權的多元化，管理的規范等。這種現代家族制通常是與現代市場經濟相適應的，是更接受規范的現代企業制度的。我國民營經濟的企業制度發展方向，往往首先向現代的家族制過渡，在這個過程中逐步淡化家族色彩，并最終過渡到現代企業制度。

　　著名經濟學家厲以寧認為，全世界的家族企業，都是通過上市、走股份制來改變自己，從而走上了現代公司制道路，中國也不會例外。

　　人與制度，誰更重要？

　　21世紀，誰能成為中國民營企業的“百年老店”？陳惠湘認為，對企業可持續發展的思考是民營企業家們走向成熟的標志，也可以作為“第三次創業”時期的一個里程碑。

　　什么是謀求企業可持續發展的中心任務，民營企業家們雖然見仁見智，但觀點集中于人才管理和制度改造兩個方面。

　　劉永行講了這樣一個故事：他去韓國參觀訪問一家同行時，發現他們一個加工1500噸面粉的工廠才66個人，他非常佩服。但韓國老板告訴他，自己剛從中國打了敗仗回來。他非常不解。韓國人說他在中國開的廠子，設備比韓國的還先進，但100多號人卻只能加工100噸面粉，因為中國人做事不到位。員工的素質差異決定了企業的差異。

　　“今后的管理還必須包括對員工素質的培養，要把企業辦成一個培養人才的學校。企業文化的關鍵在于將企業家個人的知識、理念轉化為全體員工的共同的價值觀和行為準則�！彼麑Υ松钣懈杏|。

　　魯冠球也非常贊同劉的看法。他覺得民營企業可持續發展的核心問題是企業的整體素質不能適應自身的進一步發展。魯冠球認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次，也是目前大多民營企業沒有達到的階段。在此階段中，企業的制度和管理都應以激發人的工作活力為終極目標。因為一個企業的發展后勁，關鍵看從業人員的基本素質、知識結構、觀念、創新能力等。因此萬向對于招進企業的員工嚴把整體素質關，引進高素質的人才，并經過團隊精神等企業文化的熏陶以形成企業的核心戰斗力。

　　陳惠湘看到了問題的另一面，民企過去善于管理普通勞動力(藍領工人)，如采用計件工資、提成、獎金等方式。但如何管理高素質的杰出人才，如博士、MBA、職業經理人卻沒有經驗。

　　江蘇常州一家知名的制衣企業老板雖然不愿透露姓名，但還是談了自己的想法。他認為，企業第三次“破殼而出”的過程中，最堅硬的殼當屬領導人素質。三次創業對領導人素質提出巨大挑戰。需要領導人觀念更新，個人綜合素質提升。憑什么讓大學生、研究生這些人才到企業“賣命”？僅有錢是不夠的，知識的概念越來越重要，對于企業領導者來說，靠的是人格魅力和專業素質。制度固然重要，但制度靠人去執行，因此，雖然第三次創業要解決的問題很多，領導者素質、領導者思路是最為關鍵的。

　　劉永行強調，一個企業的發展取決于能不能始終保證最優秀的人在位置上，這樣即使創業者不在位了，也能推動企業的前進。這就需要制度的保證。因此，當務之急是做好制度的建設。

　　借助資本打造“大船”

　　經過兩次創業民企已建立起經濟地位和企業形象，但能否永續發展，還看三次創業。

　　“企業發展到一定程度后想上檔次就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累。但是，資本經營與自身積累必須并進，資本經營風險大，有泡沫，但不進行資本經營發展就慢。”魯冠球如是說。

　　從產品經營到資本經營，中國民營企業要歷經資金積累和觀念轉變。與國際企業資本經營的態勢相比，中國企業還剛剛起步。但第三次創業，打造國際大船，這一步卻非走不可。

　　魯冠球已經嘗到資本運營的甜頭。幾年來，萬向通過上市、投資、收購等來實現資本擴張。1994年上市的“萬向錢潮”的營業額已經占到集團公司營業額的25%左右。魯冠球說，集團暫不會考慮上市，但會逐步扶持一些發展勢頭比較好的企業上市。因為上市成為公眾企業后將使企業管理更加規范，資金流量的增加也使企業有更多發展機遇。萬向美國公司以“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”等靈活方式收購企業，獲得跳躍式發展，目前已經成為美國中西部規模最大的中資企業，海外上市正在籌備之中。

　　相比之下，希望集團則顯得比較保守。劉永行說：“希望目前的投入主要靠自身積累，而且目前依靠自身積累也足夠了。希望有上市企業，但只占集團資產的4%，我們不可能大量上市，在股市現在還很不規范的情況下，那樣做很危險。但資本運作對于中小企業是非常重要的。希望如果有投資回報數目都比較大，又有一定風險的項目，會考慮分拆上市的。一個企業是不是可以逐步壯大，不取決于它是上市公司還是家族企業。上市公司資金積累容易，決策科學，但風險比較大。而且公司規模大了以后，資本金的利潤率反而遠遠低于個體戶，只能追求規模效應了�！�

　　那位制衣企業的老板也透露，他的企業已經計劃在國內主板上市。以前他因為股市泡沫對上市望而卻步，但隨著企業規模的擴大，他意識到上市是個臺階，在資本經營、買進賣出中企業的資產規模才能飛躍。

　　由于民營企業大多面臨飽和市場的過度競爭，運用資本武器兼并收購，無疑能起到四兩撥千斤的作用。希望的130個廠中有30個就是兼并、收購、合資的。同急于進入中國市場的外資巨頭強強聯手，在目前民企上市困難的情況下，也是許多民企老板的選擇之一。娃哈哈、樂百氏就走出了這一步。

　　前民營高科技企業四通的老總段永基就曾說過：“中國民間有相當的資金實力可以用于產業投資，也蘊藏著極強烈的投資意愿和投資沖動。”

　　中國民企缺乏的不是資本運營的意識，而是人才和渠道。

　　“第三次創業”還缺什么？

　　盡管，針對民企的利好消息不斷傳出。但不少企業在推進內部改革時都是走一步看兩步。顯然宏觀面看好，但微觀經濟環境還有待改善。

　　首先是不公平的待遇。在近千家上市公司中，民營企業直接和間接上市的不到百家，所占比例很低。民營企業在融資渠道和市場準入領域上受到諸多限制，甚至不如外資企業。國有企業有特權和政策的保護，這本身就是市場經營中的不公平。

　　其次，市場經濟環境不規范，社會信用低下，法律不健全，有了法律也不執行。很多老板寧愿用自己的親屬也不敢用能干的人。家族企業在中國大行其道，就是因為管理成本低。只有當企業家擺脫事事親力親為，不再對下屬小心提防，才能開始思考企業的長遠戰略，建立真正的現代企業。

　　此外，多數中國民營企業家當初是以生意人或者技術專家的身份開始創業的，因而很多人還保留著計劃經濟條件下的思路，這使得他們很難像今天網絡經濟中的新一代民營企業家那樣具備升級的眼光、魄力和發展現代化新企業的能力。

　　“第三次創業”的路還長。

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