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　　現年49歲的美國人戴士杰是在6個月前被任命為可口可樂全球總裁兼首席執行官的。在這之前，可口可樂剛剛從無休無止的危機中猛然警醒。

　　危機驚醒巨人

　　至少在外人眼里，可口可樂這樣一家有著114年歷史的大公司，更像是一座封閉得嚴嚴實實的城堡，很少有人知道里面究竟發生了什么。但至少有一些事情是確鑿無疑的，比如說去年年底總裁艾華士的突然辭職。

　　現在回想起來，艾華士的辭職最直接的動因，是去年夏天發生在歐洲的可口可樂事件。1999年6月中旬，40多名小學生在喝了可口可樂后出現惡心、腹瀉等癥狀，緊接著，類似的癥狀像瘟疫一樣快速傳播到了法國境內。

　　“我本來應該早點與你們商量”——1999年6月22日，可口可樂前任總裁艾華士在比利時各大報紙上刊登的一封公開道歉信中，誠惶誠恐地寫道。但是一切都有些晚了，歐洲某個角落里一只小小的“蝴蝶”已經掀起了一場全球范圍內的風暴，“蝴蝶效應”開始顯現：歐洲各國紛紛采取行動，宣布禁止可口可樂銷售。

　　沒有人知道，可口可樂為什么會在這場風暴中反應如此遲鈍，乘坐現代化噴氣飛機從美國飛往歐洲，只需要10多個小時，而艾華士從美國趕往布魯塞爾卻花了整整5天時間。這個小小的細節，至今讓大部分人記憶猶新，也讓可口可樂人刻骨銘心。

　　艾華士的遭遇，實際上是去年讓美國職業經理人們覺得被“猛的推了一把”的大事變。想想看，如果換了你，在一家公司苦熬了20年之后，好不容易接了班，卻又在僅僅兩年后被轟下臺去，這是什么感覺？除了感嘆資本的粗暴力量和資本家的無情無義外，是不是還有點斯文掃地、無顏以對袍澤故舊的尷尬和局促？總裁突然倒臺，并不僅僅是可口可樂一家，還有當年的IBM和康柏，面對總裁們紛紛下課的結局，難怪美國《商業周刊》曾仰天長嘆：“國王們都死了”。

　　但可口可樂這場人事震蕩的結局還算體面，艾華士拿到了據說超過一億美元的補償費。可口可樂顯然沒工夫看總裁如何反思，董事會推舉了49歲的戴士杰出任這家公司的第20任總裁兼首席執行官。

　　大品牌同樣脆弱

　　不要以為艾華士無能、窩囊，因為管理像可口可樂這樣龐然大物般的企業，決不比人類登陸月球容易多少。

　　一場最終導致總裁辭職的危機給可口可樂管理層的印象太深刻了。可口可樂中國有限公司副總裁盧炳松說，可口可樂從去年的比利時事件中學到了很多，而最重要的一條是“不能把可樂僅僅當成一個飲料來做”，因為很多人是因為“對品牌的相信”才購買可樂的。盧炳松認為，大公司的層層請示匯報制度是“我們動作太慢”的原因。

　　可口可樂面臨的這種管理危機，并不是獨有的。事實上，不要說像可口可樂這樣的百年大企業，就連急劇膨脹的中國企業也會遇上同樣的問題。珠海巨人集團的史玉柱回憶說，當年他手下的副總連200元的餐費都需要總裁簽字才能報銷。盡管所有人都知道，一家企業大到一定程度，其管理效應實際上呈逐層遞減態勢，解決起來卻頗不容易。可口可樂過完了“人事關”，接著還要過“管理關”，它扭動著龐大的身軀，開始有所行動。

　　今年1月，一場號稱百年一遇的裁員風暴首先在可口可樂美國總部醞釀成形，接著刮向全球各地。在這場風暴中，有將近6000個職位“隨風而逝”，而美國總部成了“重災區”：有40%的人員下崗。盧炳松說，以前總部的廣告部門達200多人，經過此次狂風暴雨洗禮，僅剩下兩位“幸存者”。

　　“消腫”過后是“分灶吃飯”，盧炳松把它稱為“分權”。他舉例說，以前想在中國播一則廣告片，需要層層報批，最后由總部拍板，現在最大的變化就是把全球業務分成幾個大區，各區在財務上獨立核算，自行作出決定。

　　一場暴雨過后，可口可樂雖然還是“永遠的可口可樂”，但趕路的時間依然緊迫。不久前的一項調查結果顯示，可口可樂目前的商標價值為725億美元，雖仍位居全球第一，但僅比第二名微軟高出20億美元，與前年相比，可口可樂的品牌價值已縮水110多億美元，形勢有些逼人。

　　盧炳松認為，品牌價值通常是以某一時間段的公司股票市值，減去公司固定資產后的數字，這就決定了它與公司股票價格有關系，而股票價格是不斷變動的�！斑@種排名其實只是一種游戲，但可口可樂會把它當成一種警告。與其去爭排名，不如去搞好生意，搞好產品的質量、銷售渠道、售后服務”。

　　“我們也是剛剛穩定下來”，可口可樂中國有限公司副總裁盧炳松感嘆說。

　　5年內業務翻一番

　　作為一家老牌跨國公司的總裁，戴士杰所享受的物質條件是優越的：公務飛機、豪華套房，諸如此類。但可口可樂向戴士杰索取的是時間、頭腦和精力，正如他本人所說的：“我把70%到80%的時間都交給了可口可樂。”因為“這是一個值得投入全部精力的工作”。

　　在北京的兩天里，戴士杰的日程表安排得極滿，除了像普通游客一樣登臨長城外，大部分時間都被用來拜訪客戶、視察工廠和會談，他甚至到朝陽門附近的華普超市和麥當勞走訪，試圖從細節上把握中國消費者的口味喜好。兩天下來，戴士杰顯得很有信心，以前一些關于中國的模糊概念也逐漸清晰起來。戴士杰最愛舉的一個例子是，目前中國人平均每年才消費7瓶可口可樂，他認為這個數字本身就預示著可口可樂的巨大機會。

　　戴士杰對中國市場的前景預測，在經過與北京合作伙伴的深入探討后越發得到證實。他并且預言說，未來5年之內，可口可樂在中國市場的業務將翻一番，這是他的判斷，也是這位新總裁為自己設定的目標之一。

　　戴士杰承認去年可口可樂在歐洲的危機促使公司管理層猛然從睡夢中驚醒，而且從此改變了可口可樂的戰略。戴士杰稱，可口可樂戰略調整的一大內容，就是意識到公司總部人員過于龐大，“離市場太遠”。因此，“把人員趕到市場上去，是可口可樂一個顯著的改變�！苯衲瓿酰�可口可樂把它的中國總部從香港搬到了上海，為的就是實現這種轉型。

　　可口可樂在艱難地轉型，而這家百年大公司的總裁面孔也在變換。有意思的是，可口可樂新任董事長杜達富和新任總裁戴士杰均為財務人員出身，有業內人士認為，可口可樂這樣做，可能是考慮到財務人員善于把握收支兩條線，這一點至少在目前對可口可樂是有利的。湯正宇

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