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　　無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方式正成為其主要運(yùn)作模式。國際著名跨國公司到各大學(xué)招人時，也早已把考察待聘人員的團(tuán)隊(duì)意識列入一項(xiàng)主要內(nèi)容。可是20多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等跨國公司把團(tuán)隊(duì)模式引入到它們的生產(chǎn)過程中時，曾引起一時的轟動，因?yàn)楫?dāng)時還屬是標(biāo)新立異的管理方式，可是今天高效團(tuán)隊(duì)在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。

　　團(tuán)隊(duì)高效的緣由

　　團(tuán)隊(duì)精神何以如此盛行？為何那么多的著名公司在自己的企業(yè)文化中都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作呢？我們不妨回過頭來看看跨國公司先前的傳統(tǒng)管理模式。

　　波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)人員提出方案，然后由生產(chǎn)人員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個過程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作猶如在滾雪球，因此生產(chǎn)尚未開始，成本已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。

　　在一個全球化的競爭環(huán)境中，技術(shù)與市場的變化之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往。跨國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是復(fù)雜多變的，若想能對外部環(huán)境的變化及時作出反應(yīng)和調(diào)整，就必須一改傳統(tǒng)的等級式管理，實(shí)施原則式管理，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

　　團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種優(yōu)勢、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將迸發(fā)出無窮的力量。

　　成功的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，經(jīng)常和高層經(jīng)理保持良好的溝通，并接近高層經(jīng)理的指標(biāo)，它的業(yè)績目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景。團(tuán)隊(duì)需要了解企業(yè)遠(yuǎn)景及其與自己團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系，也需要激勵與鞭策。如果沒有這些措施作為動力，團(tuán)隊(duì)組織只會流于形式，業(yè)績平庸的團(tuán)隊(duì)存在是毫無意義的。因此可以說，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者將起到至關(guān)重要的作用。

　　高效團(tuán)隊(duì)不宜的三種模式

　　在一個團(tuán)隊(duì)中，成員之間在不斷地進(jìn)行著互動和交流，從而對他們創(chuàng)造業(yè)績的能力產(chǎn)生巨大影響。在一個高效團(tuán)隊(duì)中，不同的成員發(fā)揮著不同的作用：發(fā)起者指出方向，追隨者實(shí)施完成，反對者進(jìn)行糾正，旁觀者則提出全面看法。有的團(tuán)隊(duì)效率不高正是由于這4種角色沒有均衡地發(fā)揮作用。

　　嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績的常見基本行為模式有以下3種。

　　1.對立沖突型

　　在這種團(tuán)隊(duì)中，有人發(fā)起提議，便有人提出反對意見。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)難以進(jìn)行，雙方各執(zhí)己見，互不相讓。其他人沒有附合意見，也提不出新的建議，從而無法消除分歧，團(tuán)隊(duì)因無法形成解決方案而導(dǎo)致受挫。

　　對立型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以試著去做旁觀者，對雙方的觀點(diǎn)不予置評，只是向大家指出團(tuán)隊(duì)目前的處境和面臨的問題，并將這種對立狀態(tài)變成合作機(jī)會。“我們不妨先看看對立的意見中有什么合理的東西，然后再看看能否達(dá)成一致”。或者表示：“假若提不出改進(jìn)的建議，咱們最好不要反對人家的意見。”

　　2.禮貌附和型

　　在這種模式中，一人提出建議，其他人出于禮貌去附和。這“群體思維”的特點(diǎn)：禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞，但心里卻是另有想法，并不真正地認(rèn)同。

　　因此應(yīng)制定規(guī)范，不僅允許存在“忠誠的反對”，而且要使這種反對有益于工作。最后，對導(dǎo)致禮貌附和結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。

　　3.隱形反對型

　　它與禮貌附和模式表面上相似，即有人發(fā)出提議后，大家當(dāng)面是附和，背后是持懷疑態(tài)度。團(tuán)隊(duì)成員之間從未真正達(dá)成共識，實(shí)施的結(jié)果再好也是有缺憾的。

　　隱形反對的現(xiàn)象發(fā)生時，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)清這種隱形反對的事實(shí)及其對團(tuán)隊(duì)績效的影響。應(yīng)制定規(guī)則，鼓勵大家暢所欲言，提醒團(tuán)隊(duì)成員奠定規(guī)則：“請不要忘記我們的信條，對每個重大決定，我們都要找出至少兩種完全不同的解決方案。誰能再提出一個？”(葉海春)

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